Антикризисные стратегии

На втором этапе для описания обстановки, комплексной оценки состояния предприятия и его возможностей используются следующие классические методы:

• анализ сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных возможностей и угроз (SWOT-анализ);
• оценка рыночного потенциала (спрос, платежеспособный спрос, цены,. покупатели, поставщики, конкуренты, стратегические партнеры и т. п.);
• оценка производственных возможностей: состояние оборудования, уровень качества, потенциал технологий, гибкость по ассортименту, по срокам выполнения заказов, по объемам производства и т. п.;
• оценка человеческих ресурсов: численность, укомплектованность, квалификация специалистов и менеджеров, наличие команды, корпоративного духа, отношение к изменениям, желание активно работать и учиться и т. п.;
• оценка материальных ресурсов;
• оценка финансового состояния и финансовых ресурсов.

Так, например, к сильным сторонам - предприятия  возможно отнести: законченный цикл производства; выпуск нужной продукции; наличие мощного производственного  и трудового потенциала; желание  руководства изменить все к лучшему; большой потенциал и оптимизм коллектива; директор, его работоспособность, энергичность его руководителя; использование  новых методов решения проблем; большой потенциал в творческой работе сотрудников.

К слабым сторонам: излишнюю централизацию управления, отсутствие целенаправленной работы по выходу из кризиса; отсутствие четкой программы; затратный механизм; отсутствие четкой финансовой политики; незаинтересованность людей в результатах труда; невостребованность возможностей людей; не отработанный ассортимент; расстроенные управление и финансы; отсутствие механизма сопоставления  затрат и прибыли; отсутствие сплоченной команды единомышленников; отсутствие слаженной работы, дублирование; низкий уровень информации, не все решения  доходят до подчиненных; нет четких целей и задач перед подчиненными; негибкость реагирования на изменения во внешней среде; низкую самостоятельность подразделений; дублирование функций; инерционность управления и слабую дисциплину выполнения; проблемы маркетинга, сбыта продукции.

Угрозы: обнищание работников, перспектива  безработицы; потеря веры людей в  возможность выхода из кризиса; низкая гибкость адаптационного мышления у  сотрудников; неподготовленность к  работе в новых условиях; отток  высококвалифицированных кадров.

Благоприятные возможности: доступная по цене продукция; широкий ассортимент, рассчитанный в основном на среднего покупателя; востребованность продукции; желание  работать и добиться лучшего.

Практический  опыт показал, что улучшение результатов  может быть получено в основном за счет повышения эффективности использования  имеющихся ресурсов и их развития. Причем, как правило, имеется серьезный  потенциал (50 - 60%) повышения эффективности, главным образом, за счет совершенствования  механизмов управления. Поэтому, в качестве реальных и доступных возможностей организации, в первую очередь рассматриваются  возможности совершенствования  управления.

Далее проводится общая диагностика состояния  и тенденций с анализом финансового  состояния, что соответствует этапам 3-4. Причем отдельно уделяется внимание динамике таких показателей как:

• формальные признаки банкротства; маржинальная, балансовая и чистая прибыль;
• кредиторская задолженность, в том числе основные долги и пеня бюджетам всех уровней и внебюджетным фондам;
• дебиторская задолженность;
• сверхнормативные запасы;
• оборачиваемость денег;
• задержка выплаты зарплаты;
• структура себестоимости продукции;
• продуктовая структура (в долях от объема продаж) и др.

На пятом этапе работ проводится анализ проблемного поля, и выделяются ключевые проблемы.

Результаты  анализа желательно представить  в виде схемы взаимосвязи факторов, увеличение значений которых положительно или отрицательно влияет на перспективу  банкротства. Существенная разница  означает, что проблему в сложившейся  системе управления существующими  способами решить невозможно. Тогда  для ее решения необходимы новые  пути, методы, технологии, для чего потребуются  соответствующие изменения в  организации.

Далее из перечня проблем необходимо выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных, ключевых (например, без решения  которых цель не может быть достигнута в принципе и/или которые дают 80 - 90 % вклада в достижение цели).

Чаще  всего в число ключевых попадают следующие проблемы:

• отсутствие четких целей, стратегии и программы развития;
• отсутствие эффективной финансовой системы, позволяющей оценить и проконтролировать финансовое состояние предприятия, прогнозировать угрозу банкротства и избегать ее за счет эффективной финансово-экономической политики;
• слабая маркетинговая служба;
• низкое качество продукции при относительно высоких ценах на нее;
• быстрое устаревание ассортимента продукции, медленное реагирование на изменение спроса;
• неудовлетворительная система управления (плохая управляемость, нечеткое распределение функций, излишняя централизация, медленная реакция на изменения);
• недостатки производства (слишком продолжительный производственный и финансовый цикл, большая “незавершенка”, потери, низкая технологическая дисциплина и др.);
• недостаточная заинтересованность работающих в конечном результате;
• недостаточная информированность работающих (о целях и задачах, а также истинном положении предприятия);
• психологическая и (или) профессиональная неготовность большинства руководителей верхнего и среднего звена к эффективной работе в рыночных условиях;
• дефицит специалистов, владеющих эффективными методами работы в рыночных условиях, и др.

Исходя  из того, что изменения, дающие повышение  эффективности, улучшение результатов, называют инновациями, то изменения, необходимые  для решения проблем, и составляют ядро инновационной программы.

На шестом этапе определяют возможные пути решения выявленных проблем. Это важнейший этап выявления и формирования инновационного потенциала предприятия. Данный этап заметно отличается от других тем, что он должен быть ориентирован на генерацию максимально возможного количества идей, является наиболее творческим и чувствительным к помехам. В конце этого этапа появляется стратегически важный результат - уточненная оценка потенциальных возможностей предприятия, которые и конкретизируются в форме перечня (поля) возможных проектов.

После этого, на седьмом этапе, производится собственно оценка инновационного потенциала. В принципе, на предшествующих этапах в первом приближении эта очень важная оценка уже производилась. И как показывает практика, варианты типичные для украинских предприятий таковы: общий потенциал предприятия редко используется более чем на 70 % (чаще - на 40 - 50 %), подразделений - на 60 - 80 %, личный потенциал - от 10 до 15 % (у руководителей верхнего звена и “незаменимых”, включая выходные, ночи). В среднем характерной является достаточно высокая невостребованность (потенциал используется на 30 - 50 %) более чем у половины руководителей среднего звена и ведущих специалистов, что всегда отмечается ими в ходе проведения диагностики, что безусловно является информацией для размышления, но еще не для принятия решений.

Более точная экспертная оценка делается на основе инновационного потенциала, влияющего  на главный фактор повышения конкурентоспособности - эффективность работы предприятия. В этом случае выделяются три группы основных способов повышения эффективности: 1) за счет управленческих решений, реализующих уже имеющиеся резервы; 2) за счет структурных изменений и 3) за счет инноваций.

В первом случае, основным средством является создание и практическое использование эффективного (по конечным результатам), комплексного механизма управления. Он, в первую очередь, должен содержать в себе механизмы мотивации, активизации и стимулирования труда, противозатратные механизмы, механизмы ценообразования, технологию управления по конечным результатам, эргономичные технологии принятия рациональных решений, систему повышения профессионального уровня руководителей в области управления и т. п.

Эта группа средств может дать быстрый (за месяцы) прирост эффективности с выходом  на предел, определяемый исчерпанием  существующих производственно-технологических  возможностей предприятия. Возможный  прирост эффективности за счет этого  мероприятия оценивается в среднем  в 25 - 30 % (иногда в 10 -15 %, иногда в 50 - 60 %).

В случае структурных изменений основными средствами реализации являются техническое перевооружение, реконструкция с выбором рациональной ассортиментной политики, сформированной с учетом маркетинговой информации. Это средство может быть в 2 - 3 раза более эффективным и более инерционным, чем первое. Оно может дать основной прирост эффективности за несколько кварталов с выходом за предел, определяемый исчерпанием возможностей существующих технологий и экспертно оцениваемый в 40 - 60 % возможного прироста эффективности.

И, наконец, если в качестве главного фактора  повышения конкурентоспособности  избрана реализация структурных  изменений за счет инноваций, то основным средством является проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок и (или) подготовка и проведение программ по опытному и промышленному внедрению разрабатываемых или уже разработанных новшеств (инновационные программы).

Это средство примерно в 2 - 3 раза более инерционно, чем второе (оно включает все отмеченные выше стадии и дополнительно к  ним требует затрат времени на разработку и экспериментальную  доводку новшеств). Однако его можно  реализовать достаточно быстро (в  пределах года), используя накопленные  в стране эффективные новшества, доведенные до разработки опытных образцов, но не востребованные практикой, а также  пока плохо применяемый потенциал  давно практически отработанных за рубежом, но новых и эффективных  для нас технологий и продуктов.

Главное отличие третьей группы средств, основанных на использовании результатов  научно-технического прогресса, - это  постоянно растущие со временем возможности  многократного повышения эффективности, причем, суммарный эффект на стартовых  этапах складывается в основном из результатов первой и второй стадий, а затем главный вклад дает третье средство - инновационное развитие.

В случае, если одновременно все мероприятия  идут к повышению эффективности, происходит также рост загрузки мощностей  предприятия и соответственно объемов  выпуска продукции. В дальнейшем прирост эффективности может  осуществляться за счет реализации долгосрочных проектов и капитального строительства.

На восьмом этапе определяются приоритетные направления деятельности предприятия. Задача данного этапа состоит в том чтобы, используя сформулированные на предшествующих этапах пути решения проблем и оценки имеющегося потенциала (поля проектов), выделить из них сравнительно небольшую часть наиболее важных проектов, дающую основной вклад в достижение целей.

На фазе диагностики основной целью является предварительная оценка и выделение  наиболее важных (приоритетных) направлений  для дополнительной, более тщательной проработки. Поэтому используются упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках и некоторых несложных формализованных процедурах.

Наиболее  простым способом является отнесение  каждого направления (проекта) к  первой, второй или третьей группе по важности (приоритетности). Далее  рассматривается наиболее приоритетная группа проектов.

Другой  вариант процедуры - оценка важности каждого из проектов (например, по пятибалльной или десятибалльной шкале), с последующим  ранжированием их по мере убывания балла и выделением в начале списка группы наиболее приоритетных.

Для этого  используются различные процедуры  групповой работы типа описанных  выше, причем рекомендуется решить эту задачу двумя - тремя способами  с обсуждениями различий в результатах  и уточнением соответствующей аргументации.

Затем, на девятом этапе производится оценка последствий реализации приоритетных направлений деятельности. Оценка проводится по критериям, характеризующим степень достижения поставленной цели (например, выход на безубыточное функционирование). Уточняются желаемые сроки достижения цели.

Теперь  на десятом этапе приступают к разработке программы работ. Основная задача этого этапа - детализация выделенных приоритетных направлений деятельности до перечня конкретных работ и ответственных исполнителей; здесь же происходит предварительная оценка ожидаемых результатов, сроков, требуемых ресурсов; разработка системы управления ходом реализации работ; системы мотивации (стимулирования) исполнителей.

На одиннадцатом этапе дается оценка источников, прежде всего финансовых ресурсов для реализации программы реформирования. Типичными источниками финансирования являются: собственные финансовые средства предприятия кредиты и другие виды заемных средств.

На этой основе на двенадцатом и тринадцатом этапах приступают к решению задач распределения ресурсов и выделения первоочередных проектов. Меры по программе реформирования, как правило, являются высокоэффективными и в значительной мере могут быть источниками самофинансирования (за счет реинвестирования части финансов, получаемых за счет реализации таких мер, как сокращение дебиторской задолженности, реализация сверхнормативных запасов и т.п.).

Фиксируется предполагаемая динамика поступления  финансов, с помощью которой можно  уточнить приоритеты и порядок финансирования мероприятий, включаемых в программу  реформирования предприятия. Выделяются первоочередные по времени и высокоэффективные  проекты и на них руководством выделяются финансовые ресурсы с  учетом времени их реализации. При  этом проверяется сбалансированность финансовых потоков.