Анализ текучести кадров

Однако, в стрессовой, напряженной ситуации надежность резко  снижается.

Не тянет перечить лицам, которые слишком рьяно  командуют - может попадать под их влияние/

Решение принимает  порой скоропалительные, не задерживается особенно с ними. Такие импульсивные решения могут снижать надежность личности, она может попадать под влияние других, совершать недостаточно взвешенные, продуманные поступки.

Может по самооценке доверить многим свои мысли. Личность слишком открыта эмоциональна для доверия ей конфиденциальной информации.

Нетрудно задеть, выбить из колеи - слишком чувствителен, тонок. Были столкновения с законом. В данной шкале это признак своенравия личности, ее характерности, упертости при пробивании своих интересов. Не стоит думать, что она сталкиваясь с законом не способна столкнуться и с начальством, с интересами фирмы.

Не осуждает людей, которые стараются ухватить от жизни все, что могут - следовательно не осуждает и себя: моральных тормозов явно не хватает.

Временами хотелось покинуть дом. Нет надежды, что подобные мысли не касаются и работы на фирме.

Не придавая особого значения этим выводам в  начале использования системы ПРОФЕССОР, мы через некоторое время убедились, что склонность к различным нарушениям, смене мест работы и другие выявленные в процессе обследования "нежелательные" качества кандидатов на работу впоследствии, как правило, обязательно проявляются. По нашим исследованиям, точность выводов получаемого заключения находится на уровне 70 - 80 %.

2.6. Методы снижения  уровня текучести  кадров

Поскольку в  подавляющем большинстве предприятий  проблемой является именно высокий  уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем  текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

Бороться с  самой текучестью бессмысленно. Для  того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Для того, чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.

Очевидно, что  для управления уровнем текучести  необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего  предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и  оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы  последующие мероприятия были максимально  эффективными.

Затем необходимо проанализировать существующую систему  оплаты труда и стимулирования, социального  обеспечения сотрудников. Причем последнее  имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы  социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно  отличаются по своему содержанию и  предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы  самый удачный вариант "социального  пакета" не всегда и не обязательно  является самым затратным.

Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной  культуры. Несмотря на то, что это  один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятия.

На втором этапе  выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали  должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический  климат в этом коллективе, взаимоотношения  между сотрудниками, распределение  должностных обязанностей.

Важно отметить, что достижение положительных результатов  в ходе проведения комплекса таких  мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести  и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести  следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к  тем или иным элементам мероприятий  по управлению текучестью персонала.

В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы  повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в  управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени  зависит эффективность деятельности предприятия.

3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

3.1. Выводы и предложения

Для улучшения кадровой политики ООО «ЛесСтройИнвест» рекомендуется провести следующее:

Прежде всего, необходимо усилить системность  в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о  вакансиях, кандидатах, ответственность  рекомендующих регламентация права  выдвигать кандидатов, процедуры  обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся  не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую  ступень всю работу по подбору  кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве  компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами  больше привыкли заниматься планированием  численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить  анализ факторов внешней среды, чтобы  убедиться в том, что имеется  предложение определенных профессий  для комплектования личного состава  такими служащими, каких еще нет  в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может  выяснить число людей, в которых  она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может  быть разработана согласованная  кадровая политика, включающая системы  набора, подготовки, совершенствования  и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная  стратегия не всегда развивается  гладко, так как не всегда вовремя  имеется в наличии техника, или  она не выполняет те задачи, которые  прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых  областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные  листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование  плана по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью  произвести расчеты относительно числа  служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая  будет необходима в данный период. Следует также принять решения  об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности  организации и потенциальное  вознаграждение за труд, денежное или  моральное, были известны будущему составу  служащих. Так как компании берут  на работу людей самого разного профессионального  уровня и нуждаются в самых  различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой  и разнообразной. Для набора младших  служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в  договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных  компаний принимают также участие  в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью  обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более  квалифицированных служащих на руководящие  должности разнообразны, среди них  центры занятости, специальные агентства  и консультанты по набору кадров, или  консультанты по поиску руководящих  административных работников. Очень  важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в  целях привлечения на свободные  вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при  наборе кадров становятся менее значительными.