Анализ стратегических альтернатив

       - диверсификация направленной деятельности;

       - появление на рынках крупных  конкурентов;

       - необходимость ослабления позиции  монополистов;

       - высокие темпы научно-технического  развития отдельных отраслей;

       - возможность технологического прорыва  на рынках;

       - освоение новых технологий, продуктов, систем управления.

       Межфирменное  сотрудничество и кооперация реализуются  посредством заключения соглашений о предоставлении услуг в области  управления, производства и реализации продукции, создания совместных предприятий  и исследовательских центров, лицензирования, проведения симпозиумов, научно-технических конференций по обмену опытом в области освоения передовой технологии, методов производства и управления производством.

       Формулирование  направлений межфирменного сотрудничества и развития кооперационных связей основано на анализе затрат и выгод от реализации форм кооперации. При этом рассматриваются варианты межфирменного сотрудничества по развитию горизонтальных связей научно-исследовательских, производственных и торговых предприятий и варианты сотрудничества как средство привлечения дополнительных инвестиций для развития собственного производства.

       Внешнеэкономическая деятельность.

       Данная  стратегическая альтернатива направлена на расширение сфер деятельности за счёт использования форм внешнеэкономического сотрудничества, выхода на внешние рынки. К формам организации международной деятельности относятся экспорт и совместное предпринимательство.

       Совместное  предпринимательство предполагает развитие форм кооперации с зарубежными  партнёрами в сфере производства и обращения. Основными видами кооперации являются совместное лицензирование, подрядное производство, управление по контракту, создание совместного предприятия.

       При формировании стратегии внешнеэкономической  деятельности необходимо оценить внутренние ресурсы предприятия, возможности выхода на внешние рынки, конкурентные условия отрасли и систему национальных факторов. К национальным факторам относятся: размер внутреннего рынка, наличие смежных и обеспечивающих отраслей, отраслевая инфраструктура, политика государства, национальное законодательство, конкурентные условия в отрасли. Современный мировой рынок характеризуется усилением конкуренции, развитием процессов глобализации бизнеса, размыванием границ между отраслями, сокращением жизненного цикла товаров, стандартизацией уровня потребностей, повышением роли экологических аспектов в деятельности компаний.

       Для обеспечения конкурентных преимуществ  на мировом рынке необходимо провести анализ факторов конкурентоспособности  для различных отраслей промышленности с учётом национальных особенностей отрасли, рынка. Одним из важнейших факторов,  обеспечивающих конкурентоспособность страны и международной компании, является уровень образования и квалификации трудовых ресурсов. Важным фактором конкурентоспособности является экологический фактор. В связи с необходимостью минимизации ущерба окружающей среде при формулировании стратегии следует рассмотреть национальные требования в сфере экологии и природоохранной деятельности. Обязательным условием при разработке стратегии внешнеэкономической деятельности является оценка системы и структуры управления предприятия-партнёра и предполагаемого совместного предприятия. Следует учесть, что в основу внутрифирменной системы управления международных компаний закладываются принципы стратегического управления. Совместное предприятие должно использовать стратегии, методы и средства стратегического менеджмента. При формулировании стратегических альтернатив необходимо рассмотреть комплекс оценочных показателей, определить единую систему стратегического учёта и контроля результатов деятельности. Важным условием успешной работы международной компании является система управления персоналом, которая включает:

     - изучение уровня образования, квалификации, национальных особенностей и ценностных ориентиров сотрудников;

     - решение вопросов формирования  и управления культурой компании.

       3. Заключение

       Проблема  стратегического планирования  становится очень актуальной в условиях повышения  нестабильности условий работы предприятий. Недостаточная проработка процесса стратегического планирования, неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и обдуманных решений ведет к таким явлениям, как разрыв хозяйственных связей, невыполнение договорных обязательств, взаимные неплатежи, снижение инвестиционной активности, замедление темпов НТП. На большинстве предприятий часть проблем, требующих стратегического реагирования, ускользает от внимания руководителей. Система принятия решений нуждается в повышении роли стратегического управления. Качество стратегических решений служит серьезным препятствием в реализации потенциала предприятия и эффективного использования ресурсов.

       Сущность  принятия стратегического решения  состоит в том, что руководитель предприятия должен выбрать определенную стратегию его развития, однако для этого необходимо сформировать несколько различных вариантов стратегий, то есть портфель стратегических альтернатив.

       В процессе написания данной контрольной  работы мы изучили анализ стратегических альтернатив. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Список  используемой литературы.

1. Ефремов В.С., Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 2.

2. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М., Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. — М.: Экономика, 1997. — 286 с.
3. Прокопчук Л.О., Стратегический менеджмент: учебник для вузов. СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2004 – 511 с.
4. Стратегический менеджмент: учебник/ пер. с англ. Н.И. Алмазовой, - М.: ООО «Издательство Проспект», 2003 – 336 с.
5. Стратегическкое планирование: учебное пособие/ под ред. А.Н.Петрова, 2-е издание, - СПб.: Знание, ГУЭФ, 2004 – 200 с.
6. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. — 3-е изд. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999.