Анализ стратегических альтернатив

       - формирование альтернатив сохранения и использования сильных сторон предприятия;

       - формирование альтернатив устранения слабых сторон предприятия;

       - качественный анализ портфеля стратегических альтернатив.

       Первые  четыре подэтапа направлены непосредственно  на разработку и формирование портфеля стратегических альтернатив и являются самой ответственной и трудоемкой работой на данном этапе, а пятый подэтап является заключительным и представляет собой оценку сформированного портфеля.

       Формирование  альтернативных стратегий основывается на результатах предыдущего этапа  и проводится параллельно по каждому  направлению. Вход, факторы и механизмы выполнения процесса одинаковы для каждого из первых четырех подэтапов: входом является выход предыдущего этапа стратегического управления, то есть дерево целей предприятия и его миссия. При этом от всех остальных результатов предыдущих этапов стратегического управления необходимо абстрагироваться, то есть необходимо руководствоваться только поставленными целями, а результаты стратегического анализа при этом затрагиваться не должны. Только в этом случае сформированный портфель будет максимально полным. Непосредственное влияние на формирование портфеля стратегических альтернатив оказывают только параметры (факторы) внутренней среды предприятия, а именно, знания и опыт руководства и сотрудников предприятия (механизмы), способности которых реализуются при формировании альтернативных стратегий. Чем ниже уровень этих факторов, тем ниже качество портфеля альтернатив. Как уже говорилось, в разработке альтернативных стратегий помимо руководства должны быть задействованы и другие сотрудники предприятия. Только в этом случае портфель альтернативных стратегий будет соответствовать предъявляемым требованиям. В результате проведения первых четверых подэтапов у руководства предприятия должен быть предварительный портфель альтернативных стратегий, который подлежит последующему качественному анализу.

       Качественный  анализ предварительного портфеля, в  отличие от первых подэтапов, проводит руководство и принимает решение  о том, будет ли он окончательным  или же подлежит доработке. Для этого  предварительный портфель должен быть проанализирован на соответствие определенным критериям, а именно:

       Количество  альтернативных стратегий: количество вариантов достижения поставленных целей, входящих в портфель альтернативных стратегий, неограниченно. Можно сказать, что чем больше стратегий в портфеле, тем меньше вероятность того, что предприятие упустит наиболее благоприятный вариант.

       Полнота портфеля: необходимо определить, насколько исчерпывающим является список предлагаемых альтернатив, все ли варианты были учтены, какова вероятность того, что какие-то альтернативы остались незамеченными.

       Независимость предлагаемых стратегий: альтернативные варианты должны быть независящими друг от друга, в противном случае, это нарушит принцип альтернативности.

       Соответствие  стратегий поставленным целям: предлагаемые альтернативы должны быть четко направлены на достижение поставленных целей.

       В случае, если предварительный портфель альтернативных стратегий не соответствует  хотя бы одному из перечисленных выше параметров, необходимо осуществить обратную связь, то есть вернуться к формированию портфеля и привести его в соответствие с указанными параметрами.

       Результатом этапа разработки стратегических альтернатив  должен являться окончательно сформированный и отвечающий предъявляемым требованиям портфель альтернативных стратегий, позволяющей наглядно отобразить возможные пути достижения поставленных перед предприятием целей.

       Оценка  стратегических позиций предприятия  проводится на основе анализа внутренней и внешней среды. С помощью методов отраслевого, конкурентного, ситуационного, сценарного и других методов анализа устанавливается, в каком состоянии находится предприятие.

       Формулирование  варианта стратегии возможно только после ответа на следующие вопросы:

1. Каким образом соотносятся цели и ресурсные возможности предприятия?
2. Каковы формы взаимодействия методов реализации стратегии с внешней средой?
3. Как реализуется принцип системного построения стратегии (взаимосвязь и взаимозависимость базовой стратегии, стратегических альтернатив и функциональных стратегий)?
4. Какую степень риска содержат предполагаемые варианты базовой стратегии и стратегических альтернатив?

       Анализ  полученных результатов может привести к одному из трёх вариантов:

1. Существующая стратегия соответствует новым целям и динамике внутренней и внешней среды;
2. Существующая стратегия соответствует лишь базовой стратегии и необходима корректировка и формулирование новых стратегических альтернатив;
3. Необходим пересмотр существующих позиций предприятия, формулирование новой базовой стратегии и стратегических альтернатив.

       В соответствии с циклом деловой активности, циклом развития предприятия, видением его перспективного развития на основе существующих и потенциальных возможностей формулируются базовая стратегия  предприятия и стратегические альтернативы.

       В качестве базовой стратегии выбирается один из следующих типов стратегии: стратегия роста, стратегия стабилизации, стратегия выживания, совмещение этих стратегий.

       Стратегия роста направлена на постоянное развитие всех или стратегически значимых направлений деятельности предприятия (стратегических зон хозяйствования).

       Стратегия стабилизации предполагает сбалансированное состояние внутренней и внешней среды предприятия для выявления резервных возможностей и перехода на стадию роста.

       Стратегия выживания рассматривает варианты перестройки отдельных или всех направлений деятельности предприятия для поэтапного перехода на стратегию стабилизации и стратегию роста.

       Стратегия роста имеет различные варианты стратегических альтернатив. К числу типовых альтернативных стратегий можно отнести стратегию диверсификации, стратегию интенсификации, стратегию межфирменного сотрудничества и кооперации, стратегию внешнеэкономической деятельности.

       Стратегия диверсификации.

       Стратегия диверсификации предполагает развитие и реализацию возможностей предприятия за пределами отрасли или основной сферы деятельности предприятия. Диверсификация обеспечивает:

       - реализацию возможности ускоренного  роста за счёт внешних возможностей (при полном исчерпании внутренних резервов дальнейшего развития);

       - достижение способности сохранения  и усиления долгосрочных конкурентных  преимуществ за пределами отрасли;

       - решение вопросов рационального  перераспределения ресурсов (снижение расходов на малоэффективные «старые» отрасли, рынки и финансирование перспективных сфер хозяйственной деятельности).

       Виды  диверсификации:

1. Вертикальная диверсификация;
2. Горизонтальная диверсификация;
3. Концентрическая диверсификация;
4. Побочная диверсификация;
5. Связанная диверсификация;
6. Несвязанная диверсификация;
7. Стратегия изменения курса и реструктуризации;
8. Стратегия международной диверсификации.

       Для решения вопросов диверсификации следует  рассмотреть такие понятия, как  «поглощение» и «приобретение» предприятия. Поглощение – это объединение двух или большего количества предприятий по принципу «действие каждого предприятия – элемент системы действий нескольких предприятий». Приобретение – покупка части или всего предприятия таким образом, чтобы вновь образованное объединение по целям и направлениям деятельности составляло единое целое с существующим предприятием. Политика приобретения преследует реализацию ряда целей:

       - долгосрочные цели – приобретение  для плавного вхождения в новую  отрасль и получения системного эффекта (приобретение части даёт больше, чем сумма);

       - ограниченные цели – приобретение  необходимого потенциала (технологи,  научные разработки, оборудование);

       - защитные (оборонительные) цели –  приобретение источников сырья,  системы распределения товаров для ослабления позиций конкурентов и сохранения преимуществ в системе «сырьевые ресурсы – готовая продукция»; данные цели реализуются путём вертикальной диверсификации.

       Вертикальная диверсификация предусматривает «поглощение» предприятием всех составляющих элементов структуры производства и реализации продукции (от источников сырья до стадии продажи товара конкретному потребителю).

       Побочная диверсификация предполагает приобретение и поглощение новых для предприятия производств, товаров и услуг. Приобретаемые производства, товары и услуги не связаны с существующей на предприятии технологией производства, с существующими товарными рынками, с выпускаемыми товарами. Однако такие приобретения должны обеспечить возможность быстрого роста и получения высокой прибыльности основных направлений деятельности.

       Горизонтальная диверсификация предусматривает расширение ассортимента продукции (услуг) за счёт новых видов продукции (услуг). Предполагаемые продукты (услуги) могут быть не связаны с действующим ассортиментом, но представляют интерес для существующих потребителей продукции предприятия внутри отрасли и вне отрасли.

       Концентрическая диверсификация характеризуется пополнением существующего ассортимента товаров такими товарами, которые по способу производства и методам реализации похожи на существующие товары. Приобретаемая группа товаров позволяет увеличить долю рынка и число потребителей товаров.

       Связанная диверсификация предполагает включение в бизнес-портфель предприятия новых сфер бизнеса посредством приобретения организаций, создания совместных организаций. Она основана на выявлении стратегических соответствий между различными сферами бизнеса.

       Несвязанная диверсификация объединяет в бизнес-портфель сферы бизнеса, имеющие слабые стратегические соответствия. Она позволяет снизить уровень риска. Это достигается в результате того обстоятельства, что различные отрасли находятся на разных этапах цикла отраслевого развития и спад в одной из отраслей компенсируется подъёмом в другой отрасли.

       Стратегия изменения курса и реструктуризации предлагает следующие варианты:

       - восстановление прибыльности в  убыточных сферах деятельности;

       - реализацию стратегии «снятия  урожая»;

       - введение режима экономии во  всех сферах деятельности;

       - продажу слабых сфер деятельности  и замену их вновь приобретёнными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях.

       Стратегия международной диверсификации рассматривает реализацию стратегии глобализации (продвижение на рынках стандартизированных товаров и услуг), функционирование диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков.

       Стратегия интенсификации.

       Вторая  стратегическая альтернатива стратегии  роста – интенсификация деятельности. Одним из вариантов этой стратегической альтернативы является интенсификация маркетинговой деятельности или интенсификация рынка. Интенсификация рынка может рассматриваться как защитная или наступательная стратегия. При формулировании стратегии, направленной на сохранение существующего положения предприятия на рынках сбыта продукции, могут быть предложены варианты проникновения на рынок за счёт модификации существующего товара. Наступательные стратегии (развитие рынка, разработка нового товара, диверсификация) предполагают выход на новые рынки с новыми товарами и использование методов интенсификации систем товародвижения, продвижения, ценообразования.

       Межфирменное  сотрудничество и  кооперация

       Третья  стратегическая альтернатива – межфирменное сотрудничество и кооперация рекомендуется  для применения в таких случаях, как: