Анализ стратегических альтернатив

Федеральное Агентство по Образованию РФ

Государственное Образовательное Учреждение

Высшего Профессионального Образования

Казанский Государственный Технологический  Университет

Высшая  Школа Экономики 
 
 
 

Контрольная работа

Дисциплина:

Стратегическое  планирование

Тема:

Анализ  стратегических альтернатив 
 

Выполнила:

студентка II курса

экономического  факультета

 гр. 97-005

Советова  Т.С.

Проверила:

Фазлыева  Е.П. 
 
 
 

г.Казань, 2008 год

Содержание

1. Введение                                                                  стр. 3
2. Анализ альтернативных стратегий                        стр. 4
3. Заключение                                                              стр. 18
4. Список используемой литературы                         стр. 19

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Введение

       Перед любым предприятием, работающим в условиях российского рынка, стоит лишь одна по-настоящему серьезная проблема — это проблема его выживания, обеспеченности непрерывного развития. Различные предприятия решают ее разными способами, в зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, но в основе ее решения лежит сложная, кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. Сущность этой концепции заключается в поиске ответа на вопрос: «Как следует управлять предприятием в условиях динамичности, изменчивости и неопределенности внешней среды?»

       Каждое  предприятие, работая в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации, должно не только концентрировать внимание на своей  внутренней среде, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволит ему успевать за изменениями, происходящими в его внешнем окружении. Так как количество и сложность ситуаций во внешней среде постоянно растут, стратегический менеджмент предприятия должен постоянно приспосабливаться к ним, приобретая новые и трансформируя имеющиеся качества, наращивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуационных решений.

       Процесс стратегического управления состоит  из следующих этапов: комплексный анализ; определение миссии; разработка альтернативных стратегий; выбор стратегии; реализация стратегии.

       Целью данной контрольной работы является изучение анализа альтернативных стратегий. 
 
 
 

       2. Анализ альтернативных стратегий.

             Проанализировав внешние  опасности   и  новые  возможности,  приведя  в соответствие с ними  внутреннюю  структуру,  руководство  организации  может приступить  к  выбору  стратегии.  Выбор  стратегии  –  центральный   момент стратегического управления.

         Процесс выбора стратегии состоит  из этапов разработки, доводки и  анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделять, так как они представляют собой разные уровни единого процесса анализа. Однако при  этом  используются разные методы.

         На первом этапе создаются   стратегии,  позволяющие  достичь   поставленных целей.  Здесь  важно  разработать  возможно  большее  число   альтернативных стратегий, привлечь к этой работе  не  только  высших  руководителей,  но  и менеджеров среднего звена. Это существенно  расширит  выбор  и  позволит  не пропустить потенциально лучший вариант.

          На втором  —  стратегии   дорабатываются  до  уровня  адекватности  целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая  стратегия.

         На третьем — анализируются  альтернативы в рамках  общей   выбранной  стратегии фирмы и оцениваются  по  степени  пригодности  для  достижения  ее главных  целей.  На  этом  этапе  происходит  наполнение   общей стратегии конкретным содержанием, по отдельным функциональным  зонам организации разрабатываются частные стратегии.

            На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные  и разнообразные факторы:

       1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь, здесь  принимается  во  внимание  уровень  конкуренции  со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и  те же рынки.

       2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько  предсказуемы  эти изменения?

       3. Характер целей, которые ставит перед собой организация;  ценности, которыми  руководствуются  при  принятии  решений   высшие   менеджеры   или владельцы организации.

       4. Уровень риска. Риск  является  реальным  фактором  жизнедеятельности  организации.  Слишком высокая степень риска может привести  организацию  к  краху.  Поэтому  перед руководством всегда стоит вопрос  –  какой  уровень  риска  для  организации является допустимым?

         5. Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны. Сильные   функциональные    зоны    организации    способствуют    успешному использованию  открывающихся  новых  возможностей.  Слабые  стороны  требуют постоянного  внимания  со  стороны  руководства  при  выборе  стратегии,  её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз  и  успешно  конкурировать  с другими организациями.

        6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он  может носить  как  позитивный,  так  и  негативный  характер.  Часто  руководители сознательно  или  интуитивно  находятся  под   влиянием   опыта   реализации стратегий,  выбранных  организацией  в  прошлом.  Опыт  позволяет,  с  одной стороны, избежать повторения прошлых  ошибок,  а  с  другой  –  ограничивает выбор.

       7. Фактор времени. Этот фактор при принятии  управленческих  решений  играет  важную  роль.  Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже  самая  прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху,  если  они будут заявлены на рынок не вовремя.  А  это  может  привести  организацию  к большим потерям или даже к банкротству.

               Многофакторность   выбора   стратегии   во   многом   предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив,  из  которых и осуществляется окончательный выбор.

             Стратегические  альтернативы  –   набор  различных  частных  стратегий, позволяющих  достичь стратегические цели организации, во всем   их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

       Сущность  принятия стратегического решения  состоит в том, что руководитель предприятия должен выбрать определенную стратегию его развития, однако для этого необходимо сформировать несколько различных вариантов стратегий, то есть портфель стратегических альтернатив.

       Понятие альтернативности широко используется не только в стратегическом менеджменте, но и в управлении вообще и означает многовариантность. Многовариантны источники всех ресурсов, виды выпускаемой продукции, рынки и методы их освоения, цели предприятия и стратегии их достижения.

       Стратегии предприятия во многом уникальны, не существует универсальных решений  стратегических задач, пригодных для  всех случаев, вследствие чего возможные варианты действий также не заданы, и поскольку формирование портфеля альтернативных стратегий является процессом творческим, целиком зависящим от уровня знаний и опыта руководителей, их ценностей и приоритетов, корпоративной культуры, такие варианты необходимо найти самостоятельно.

       Выработка осуществляется на высшем уровне управления. На этой стадии принятия решений менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведённого анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путём обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование новых проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.  

       Оценка  выбранной стратегии заключается  в ответе на вопрос: приведет ли выбранная  стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
• приемлемость риска, заложенного в стратегии.

       Хотя  формирование стратегии и является прерогативой высшего руководства, при формировании портфеля стратегических альтернатив, необходимо учитывать предложения если не всех сотрудников предприятия, то хотя бы руководителей среднего звена. Для этого очень эффективным оказывается применение метода «мозговой атаки», когда выдвигаются независимые и порой очень смелые и нетрадиционные предложения.

       Разрабатывая  стратегию предприятия, руководитель может поступить таким же образом, как это делали другие в подобных обстоятельствах, и не заботиться об определении стратегических альтернатив. Однако существует опасность, что при этом стандартные решения будут использоваться применительно к нестандартным ситуациям, а это означает, что цели «подгоняются» под стандартное решение.

       Часто при формировании портфеля стратегических альтернатив допускается ошибка, которая заключается в сопоставлении стратегических альтернатив с типами стратегий. Наиболее распространенными являются следующие четыре типа стратегий: стратегии роста (наступательная стратегия); стратегии ограниченного роста или стабилизации (наступательно-оборонительная стратегия); стратегия выживания (оборонительная стратегия); комбинация из вышеперечисленных стратегий.

       Но, между типами стратегий и альтернативными стратегиями существует огромная разница.

       Общеизвестно, что в зависимости от поставленных целей предприятие разрабатывает  различные варианты их достижения. Поэтому основное различие между  типами стратегий и альтернативными стратегиями заключается именно в конечном результате, то есть в достижении целей. Если стратегии классифицируются по типам, то они направлены на достижение различных целей, в то время как альтернативные стратегии направлены на достижение одной общей цели. Например, разве можно говорить, что стратегия интегрированного роста и стратегия сокращения альтернативны для увеличения доли рынка?

       Совершенно  очевидно, что к одной и той  же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль за счет снижения издержек, как это делают многие зарубежные компании, разворачивая производство своей продукции в России и тем самым сокращая затраты на транспортировку и таможенные пошлины (ярким примером являются компании-производители йогурта, строящие заводы в Подмосковье), но можно добиться этого и путем увеличения доли рынка, примером чему служит деятельность компании «Мобильные ТелеСистемы» — столичного оператора сотовой связи, число абонентов которого растет с каждым днем. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему предприятие будет стремиться, если план действий отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов предприятие будет идти к достижению цели. Формирование портфеля альтернативных стратегий означает формирование различных способов, с помощью которых предприятие будет решать стоящие перед ним задачи. 

       Процесс формирования портфеля стратегических альтернатив включает в себя следующие пять подэтапов:

       - формирование альтернатив использования возможностей;

       - формирование альтернатив устранения угроз внешней среды;