Теоретические основы управления изменениями в организации

         Фаза 1. Идея создания такого отдела принадлежит генеральному директору предприятия, который, являясь учредителем данного общества, лично заинтересован в увеличении объемов продаж. Этого, по его мнению, и можно достигнуть, путем создания отдела маркетинга и сбыта. Фактически организация вступила в эту фазу, тогда, когда на работу были приняты специалисты по маркетингу. В данном случае генеральный директор выступает в качестве генератора идей, а технологическим исполнителем является специалист кадрового агентства, который был привлечен для анализа кадровой ситуации, сложившийся на предприятии. Именно он управляет связями с внешним окружением, активно ведя подбор сотрудников в новый отдел.

        Фаза 2. Данные, касающиеся изменений, были переданы сотрудникам на общем собрании. Предварительная оценка масштабов изменений была дана в атмосфере жарких дискуссий и обсуждений. Специалисты по маркетингу настаивали на применении изменений. Однако торговые представители высказывались против. Их позиция объяснялась личной заинтересованностью: нежеланием делиться клиентами и информацией, а так же боязнью потерять в зарплате, за счет процентов. Выступление специалиста по кадрам внесло некоторую ясность - оказалось, что новые сотрудники должны будут наработать свою базу по клиентам и за счет этого увеличить оборот предприятия. Новая система оплаты труда предусматривала переход на индивидуальные процентные ставки, так что и второе опасение торговых агентов было снято. В результате разумных объяснений торговые представители согласились с необходимостью изменений.

       Фаза 3. Возможность приема на работу новых сотрудников вызвала недовольство со стороны бухгалтерии. При существующей системе работы с клиентами выписка документов и отслеживание оплаты итак отнимало много времени. При увеличении объемов продаж ситуация по мнению главного бухгалтера существенно усложниться. И только заверения генерального директора о том, что на работу будет также принят бухгалтер по выписке документов, успокоили работников бухгалтерии. Не меньшее опасение возникло и у секретаря компании, которая, имея юридическое образование, занималась не только документальным оформлением договоров, но и следило за правильность их составления.

        Проблема была устранена путем введения помимо прочих новой штатной единицы - администратора отдела маркетинга и сбыта, в функции которого входила и работа с договорами.

        Фаза 4. На этой фазе возникла новая проблема. Дело в том, что директор предприятия не является единственным учредителем. В момент создания предприятия привлекались сторонние инвесторы, которые поддерживают материально организацию и сейчас и так же имеют определенный процент акций. В связи с грядущим изменением кадрового состава, возникла необходимость организации новых рабочих мест сотрудников, увеличение числа арендуемых офисов. Срок окупаемости этих затрат не был известен, стратегический план работы организации план не был оформлен документально - все это затормозило на некоторое время процесс изменения. Через три месяца упорной работы были получены необходимые гарантии от будущих поставщиков, а также разработан бизнес план, показывающий целесообразность данных кадровых изменений. В результате согласие инвесторов было получено, и необходимые средства должны были в ближайшее время поступить на счет компании.

        Фаза 5. Генеральный директор нуждался в данных для дальнейшего анализа, которые ему должен был предоставить специалист по кадрам. Были отобраны ключевые кандидаты на предполагаемые посты и анкетные данные кандидатов с результатами тестирования легли на стол генерального директора. В вопросе отбора бухгалтера по выписке документов проводил ось совещание с работниками бухгалтерии, а в выборе работников отдела маркетинга и сбыта принимали участие инвесторы. Когда кандидатуры всех будущих сотрудников были утверждены, организация фактически вступила в шестую фазу изменений.

        Фаза 6. Снова было проведено общее собрание с представлением новых сотрудников.

        Фаза 7. Сейчас отдел маркетинга и сбыта уже принимает непосредственное участие в достижении основной цели компании, так как именно этот отдел обеспечивает сбыт продукции и занимается исследованием нужд потребителей для более полного их удовлетворения.

       Штатная  численность ООО «Звезда»  составляет 32 человека. В отделе маркетинга и сбыта работают 12 человек. Схема управления отделом маркетинга и сбыта, представлена на рисунке 3.

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Начальник отдела

Менеджер по продажам	Менеджер по закупкам	Менеджер по маркетингу	Администратор отдела

 

     

  Рис.3 Структура подчиненности

        В состав отдела маркетинга и сбыта входят: начальник отдела, шесть менеджеров по продажам, два менеджера по закупкам, два менеджера по маркетингу, администратор отдела.

        Теперь штатное расписание предприятия, представленное в виде таблицы выглядит так.

Должность	Кол-во чел.	Оклад, руб.
Генеральный директор	1	10000
Главный бухгалтер	1	7000
бухгалтер	8	5000
Секретарь	1	3000
Водитель	2	3500
Начальник ОМС	1	7000
Менеджер по продажам	6	5000
Менеджер по закупкам	2	5000
Менеджер по маркетингу	2	5000
Администратор ОМС	1	3000
Заведующий складом	1	4500
Зам. заведующего складом	1	4000
Грузчики	5	3000

         Следует отметить, что изменения в данной организации на этом не закончились.

        Генеральный директор уже внес на рассмотрение коллектива «Правила внутреннего трудового распорядка».

        Данные правила были разработаны юристом сторонней организации, совместно с генеральным директором и секретарем, которая напомним, имеет юридическое образование.

        На данном этапе эти правила находятся на рассмотрении коллектива.

       Отдел маркетинга и сбыта (сокращенно ОМС) своей целью ставит получение прибыли от продажи дизельных двигателей, комплектующих, услуг по установке и обслуживанию двигателей. Отдел является самостоятельным подразделением, сотрудники отдела подчиняются начальнику отдела маркетинга и сбыта, главному бухгалтеру компании и генеральному директору.

       Основными целями и задачами и функциями отдела маркетинга и сбыта являются:

· выявление, формирование и  эффективное удовлетворение потребностей, разрешение проблем целевых групп  потребителей.

· увеличение рыночной доли в общем объеме потребления данной категории товаров, в регионе  действия, в отдельных целевых  группах;

· расширение рынка благодаря  активности в своем сегменте и  путем завоевания других сегментов;

· достижение превосходства  над конкурентами по качеству товаров, услуг, ценам, по рыночной доле.

       Функций:

· сегментация рынка по типам и параметрам товаров, по целевым  группам потребителей, по наличию  и силе конкурентов;

· определение емкости (в  том числе потенциальной) рынка  по сегментам и в целом, текущей  и перспективной;

· анализ конкурентной ситуации, конкурентоспособности продукции  и самой фирмы;

· прогнозирование конъюнктуры  спроса и предложения;

· разработка стратегии, адекватных ей планов и программ действий в  отношении качества, ассортимента и  сервиса продукции, ценообразования, рекламы и других форм коммуникаций на рынке данной продукции, форм ее продвижения и продаж.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

          В данной работе мы попытались составить план некоторых организационных изменений, что позволит руководителю, в большей степени, управлять ими. Мы отметили конкретные критические моменты, требующие особого внимания менеджеров, поскольку в них опасность срыва процесса изменений особенно велика. Предлагаемая в работе схема основана на модели, модифицированной с учетом наличия нескольких уровней организационных изменений. Данная схема согласуется и с предложенным Левином подходом к изменениям, который лег в основу общей стратегии организационного развития. Новая схема позволит менеджерам - практикам, занимающимся реализацией этой стратегии, лучше понимать организационные изменения и эффективнее управлять ими.

          Учитывая вышеперечисленное, можно сказать, что процесс изменения штатной структуры на предприятии прошел более менее успешно, но не следует останавливаться на достигнутом. В связи с этим можно дать следующие рекомендации по продолжению процессов изменений.

1. Для увеличения доли  рынка, и роста продаж рекомендуется  часть обязанностей менеджеров  по продажам переложить на  других сотрудников, в частности  на менеджеров по закупкам  и маркетингу.

2. Перевести всех работников  отдела маркетинга и сбыта  на сдельную оплату труда. Либо  ввести систему поощрений и  штрафов за выполнение и невыполнения  плана продаж соответственно.

3. Приказом по организации  обязать секретаря предприятия  заменять администратора отдела  продаж во время отпуска и  болезни за соответствующую доплату.

4. Рекомендуется ввести  должность менеджера по рекламе,  в связи с расширением географии  поставок и необходимостью контактов  со многими рекламными агентствами  других городов, а также организации  выставок.

         В данном случае управлять внедрение изменений, решения о которых были приняты на более высоком уровне управления, было поручено представителям сторонних организаций. Но руководитель сам определил, что изменение необходимо. Для эффективного руководства изменением от него потребовалось наличия широкого диапазона управленческих навыков и компетенции. Эффективное управление и управление изменением, по сути, являются синонимами.

          Как отмечалось ранее, факторы, вызывающие изменения на данном предприятии, которые, как представляется на первый взгляд, происходят под воздействием внутренних причин, тем не менее, тесно связаны с внешними факторами. Эти внутренние включают в себя желание:

· увеличить объем продаж,

· улучшить обслуживание,

· повысить мотивацию персонала  и сохранить кадры.

         Для этой организации характерен подход «сверху - вниз», который используется в том случае, когда кто-либо с позиции власти решает ввести изменение. В идеальном варианте это означает четкое указание от лица, принимающего решение, о том, что нужно делать, после чего совершаются предписанные действия и предоставляется «необходимая» (по мнению инициаторов) информация исполнителям. Часто в распоряжении сотрудников, которых затрагивает изменение, имеется мало возможностей повлиять на предложения тех, кто принимал решение. Много энергии затрачивается на поощрение людей, чтобы они подчинялись с охотой. Что и произошло в данном случае. Подход «сверху - вниз» как бы резюмирует роль руководителя: принятие решений, которые выполняются другими. Но эта модель признана неэффективной, более эффективной признана модель участия в управлении (делегирование полномочий), и этот подход осуждают за недемократичность, отсутствие заботы и отстраненность, а также за то, что он не обеспечивает активного участия тех, кого изменение затрагивало, с самого его начала.

          Тем не менее, хорошее руководство, убежденность и готовность принимать решения могут привести к отличному выполнению работы. Подход «сверху - вниз» является одним из реальных способов введения изменений, определения направления, обеспечения доверия и авторитета. Если изменение необходимо осуществить быстро, то подход «сверху - вниз» может оказаться единственным реальным подходом, так как его можно провести быстро. Если изменения необходимо ввести слишком быстро, Вам следует подумать о том, что, видимо, высшее руководство не было способно определить потребность в изменении раньше.

          Изменения важны и неизбежны. Тем не менее, часто, когда мы бываем вовлечены в изменение в нашей повседневной жизни либо при попытке внедрить его, либо в качестве злополучных жертв решений, принятых другими людьми, нам приходится очень трудно. Изменение может выбить нас из привычной колеи, представлять угрозу для нас и быть пугающе непредсказуемым.      

          Но не всегда этот процесс оказывается столь удручающим. В идеале проведение изменений может предоставить возможность для действительно творческой деятельности, особенно если принимать участие уже на стадии разработки изменения, а не просто осуществлять чьи-то идеи. Можно многому научиться в процессе внедрения изменений. 

Список литературы

1. Беляевский И. К. Маркетинговое  исследование: информация, анализ, прогноз. - М.: Финансы и статистика, 2001.

2. Виссема Х. Менеджмент  в подразделениях фирмы // М.: «Инфра-М», 1996г.

3. Дафт Р. Л. Менеджмент. - СПб: Питер, 2000.

4. Дятлов А.Н. Современный  менеджмент. Выпуск 3 М.: ГУ-ВШЭ., 1998г.

5. Кубр М.Управленчевкое  консультирование. // М.: «Интерэксперт», 1992г, т-1,2.

6. Основы менеджмента/  под редакцией Вачугова Д. Д. - М.: Высшая школа, 2001.

7. Питерс Т., Уоттермен  Р. В поисках эффективного управления. М.:1987г.

8. Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА-М, 2001.

9. Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации/ под  редакцией Биллсберри Дж. - Жуковский:  ЛИНК, 2000.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение

Правила внутреннего трудового  распорядка ООО «Звезда»

1.Порядок приема на  работу.

1. Все работники ООО  «Звезда» принимаются на работу на основании трудового договора.

2. Трудовой договор заключается  в письменной форме, составляется  в 2-х экземплярах, каждый из  которых подписывается сторонами.  Один экземпляр трудового договора  передается работнику, другой  хранится у работодателя.