Теоретические основы управления изменениями в организации

        Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу системы управления и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

        Эти обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации, являются симптомом ряда причин, одни из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния.

       Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

        Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно недороги, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры - по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.

       Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в систему управления. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в меньшей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен.

       Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения - в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.

        Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на систему управления было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

        Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая система управления.

1. 2. Четыре стадии процесса изменения

        Целью данной работы является демонстрация того, каким образом организации как корпоративные системы реагируют на изменения.

       Большая часть литературы, посвященной организационным изменениям, основана на описанных Левином трех стадиях: размораживание, осуществление изменения и замораживание.

1. Размораживание - информирование  о планируемом изменении; вовлечение  всех, кого оно затронет; оказание  поддержки; предоставление людям  необходимого времени, чтобы привыкнуть  к идее об изменении.

2. Изменение - осуществление  изменения; оказание поддержки  и обучение; мониторинг.

3. Замораживание - укрепление  приверженности изменению для  стабилизации желаемого состояния.

          Рассмотренные выше стадии должны найти отражение в деятельности организации на всех уровнях.

          Общим для большинства схем является направленное движение, начинающееся со стадии категорического отрицания и последовательно переходящее к стадии принятия или осуществления изменения как такового. В ситуации организационных изменений окончательный итог, к которому должна прийти организация, не является однозначным и неизбежным. В этой ситуации на этапе поиска компромиссов цели изменений могут быть скорректированы.

          В данной работе предлагается модель процесса организационных изменений, включающего в себя четыре стадии: отрицание, уклонение, исполнение и поддержание.

1. Отрицание. Стадия отрицания  начинается с момента представления  данных в подтверждение необходимости  изменений в организации. Отрицание  предлагаемых изменений может  быть обусловлено наличием у  других членов организации альтернативных  программ изменений или необходимостью  других изменений, диктуемой внешними  обстоятельствами. На данной стадии  основная работа заключается  в обработке информации и обсуждении  ее ценности, уместности или своевременности.  Агент изменений может принадлежать  любому уровню организации и  встретить сопротивление как  сверху, так и снизу. Агент изменений  может являться «генератором  изменений», «ключевым агентом изменений»  или «демонстратором» - в любом  случае ему/ей потребуется поддержка  «покровителей» или «сторонников»  для придания изменениям импульса. Для дальнейшего продвижения  необходимо, чтобы данные были  предоставлены заинтересованным  лицам и восприняты ими как  достоверные, релевантные и убедительные.

2. Уклонение. Стадия уклонения  начинается, когда под влиянием  накопленных свидетельств осуществление  изменений начинает восприниматься  как весьма вероятное. Релевантность  данных не оспаривается. Признается, что изменения в малых масштабах  необходимы. Что теперь оспаривается, так это неотложность изменений.  Возможны поиски данных, опровергающих  срочность изменений. Если изменения  диктуются внешним окружением, усилия  затрачиваются на то, чтобы приостановить  изменения или по возможности  уклониться от участия в них.  Причины такого поведения разнообразны. Среди них - разочарование, отсутствие  чувства собственника, боязнь изменений.  Сопротивление изменениям может  являться следствием соперничества  между командами или группами.

          В то же время на данной стадии встречаются и активные формы сопротивления изменениям. Противники перемен изобретают разнообразные изощренные способы, чтобы не дать вовлечь себя в процесс изменений. Они могут пытаться запутать вопрос, отыскивая слабости в предлагаемом подходе к изменениям. Скажем, может быть поднят более серьезный вопрос, требующий первоочередного решения. Таким образом, противникам изменений иной раз удается изменить курс действий. Существуют и не столь явные формы сопротивления изменениям. Среди них подмена темы обсуждения на совещаниях. Например, если намеченная тема дискуссии -изменения рабочего процесс а, вместо нее обсуждаются кадровые вопросы. Если намеченная тема - персонал, начинается дискуссия об источниках финансирования бюджета или о смете расходов.

         Подчиненные часто выражают свое согласие молчанием, которое может быть неверно истолковано совершенно противоположным образом как несогласие. Введенный в заблуждение менеджер, начинает настойчиво разъяснять назревшую необходимость изменений и добиваться вовлечения подчиненных в процесс изменений. Нередко это приводит к негативным результатам. Например, менеджер может использовать в качестве доказательств необходимости изменений ссылки на прошлые неудачи отдельных подчиненных. Они, в свою очередь, могут воспринять эти ссылки как публичную критику. Стыд за прошлые ошибки - хороший мотиватор для индивидуумов, но не следует использовать публичную критику как средство мотивации к изменениям.

         На данной стадии необходимо добиться того, чтобы команда приняла как необходимость изменений, так и предлагаемый подход. Это крайне важно для того, чтобы команда начала воспринимать программу изменений как свою собственную. Достижение этой цели может потребовать много времени и усилий, но и вознаграждение велико - закрепленное в команде чувство «собственника» изменения.

3. Исполнение. Эта стадия, переход к которой происходит  быстро, иногда поражает стороннего  наблюдателя своими контрастами.  Она начинается после того, как  оппозиционеры высказались, раздражение  исчезло, и все, наконец, согласились  (иногда молчаливо), что изменения  стоят того, чтобы попытаться  «сделать это». Отличительной особенностью  этой стадии является энергичная  работа по реализации изменений.  Часто одно конкретное изменение  вызывает «цепочку» взаимосвязанных,  «вторичных» изменений. Выясняется, например, что требуется ввести  незначительные изменения в процесс  составления бюджета, в структуру,  в систему найма и т.д. Иными  словами, обнаруживается необходимость  множества мелких изменений, чтобы  сделать возможными намеченные  крупные изменения. Общая для  менеджеров тенденция на этой  стадии - отдаться инерции: трудная  часть работы по достижению  согласия и вовлечению выполнена,  и можно отойти в сторону  и позволить процессу развиваться  самостоятельно. Это опасно по  двум причинам. Во-первых, если работа  распределена между командами  и индивидуумами неравномерно, это  может испортить взаимоотношения  и, в конечном счете, разрушить  весь процесс изменений. Во-вторых, существует опасность перегрузки процесса изменений множеством новых задач сверх намеченных изначально.

          Итак, организация способна и готова к изменению. Ведущая роль переходит от «генераторов изменений» к «исполнителям изменений». Одна из задач последних заключается в противодействии тенденции к перегрузке. Необходимо определить: что следует, и что не следует изменять. Эта проблема упоминается в статье Бекхарда и Харриса об управлении переходом от настоящего к желаемому будущему. Разногласия по этой проблеме могут привести организацию к состоянию раскола, аналогичному наблюдавшемуся на более ранних стадиях процесса изменений.

       Данная стадия может иметь два итога. Один из них - смерть, когда все разваливается под собственной тяжестью. Другой итог - концентрация энергии. Необходимо провести тщательный анализ поля сил, выделить критические элементы изменений и точно определить цели. Данная стадия может затянуться на годы. Организация может переходить к следующему этапу изменений только после того, как последовательно пройдет все более ранние этапы.

4. Поддержание. Данная  стадия недостаточно изучена,  хотя является ключевой для  любого процесса изменения. На  этой стадии энергия направляется  на доведение до конца программ  и проектов. Это стадия замораживания,  на которой ведущая роль принадлежит  «адаптерам изменений». Данную стадию  можно считать успешно завершенной  в том случае, когда новшества  в структуре и поведении становятся привычными.

1.3. Четыре уровня деятельности организации

        Рассмотренные выше четыре стадии изменений должны найти отражение в деятельности организации на всех уровнях. В схеме, предложенной Рашфордом и Коуланом, выделяются четыре уровня деятельности организации: индивидуальный (поведение отдельных работников), командный (взаимоотношения внутри команд), групповой (деятельность подразделений) и организационный (политика и стратегии).

        Данные уровни могут рассматриваться как типы вовлеченности или степени сложности в зависимости от того, чья это точка зрения: индивидуума, вовлекаемого в деятельность организации, или организации, оценивающей вовлеченность работников. С точки зрения индивидуума, наименее сложными являются его отношения с организацией, более сложным - управление отношениями внутри команды, обеспечивающее вовлечение последней в процесс изменений.

       Еще более сложным является вовлечение в изменения на уровне групп или подразделений. Здесь необходимо обеспечить эффективную совместную работу команд для решения сложных и масштабных задач. Наконец, самым сложным с точки зрения индивидуума является управление взаимоотношениями организации с внешним окружением, включая конкурентов, которые борются с организацией за ограниченные ресурсы для производства сходных продуктов или предоставления сходных услуг.