Стратегии предприятия

 
 

5. Матрица SWOT-анализа внутренней среды организации.

     Анализ  внутренней среды проводится методикой  SWOT - анализа. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Руководитель организации должен строить стратегию на основе того, что организация делает лучше всего и избегать стратегий, создающих проблемы.

     Организации, как и любые системы, отграничены  от внешней среды и в то же время  связаны с нею таким образом, что из внешней среды они получают необходимые им ресурсы и передают туда продукты своей жизнедеятельности, т.е. внешняя среда является необходимым условием существования систем. Поэтому функционирование организации определяется уровнем знания об окружающей среде.

     Внешняя среда представляет собой совокупность таких объектов, не являющихся элементами данной системы, взаимодействие с которыми учитывается при изучении системы. Взаимодействие выступает фактором, посредством которого происходит объединение частей в целое. Без взаимодействия частей система перестает существовать. Взаимодействие обеспечивает передачу информации от одного элемента системы к другому, от входа воздействия из внешней среды до передачи в нее соответствующей информации.

     Вряд  ли можно назвать другой метод  анализа состояния организации, который мог бы сравниться со SWOT-анализом по эффективности и простоте применения. Название метода образовано от первых букв английских слов strengths – weaknesses – opportunities – threats, что в переводе означает: сила – слабости – возможности – угрозы.

     Под силой организации понимают совокупность умений работников организации, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т.д. Все перечисленное представляет собой активы организации в конкурентной борьбе.

     Слабость есть отсутствие чего-то важного для функционирования организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное положение. Это – пассивы.

     Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и укрепления слабых сторон. Возможности, которые организация не может реализовать, есть иллюзии.

Угрозы проявляются:

• в наличии  более дешевых технологий конкурентов;

• во внедрении конкурентами производства и в реализации лучших продуктов;

• в угрозах  со стороны зарубежных организаций;

• в новых  правилах, наносящих ущерб больше, чем прежние;

• в повышении  процентных ставок;

• в возможном  поглощении;

• в демографических  изменениях;

• в изменениях курсов иностранных валют;

• в политических переменах в стране и т.д.

     Анализ  силы и слабости организации дает возможность установить с одной  стороны связь между потенциалом  и проблемами организации, а с  другой – между ее сильными и  слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного существования и перспектив развития организации.

     Принципиально слабые стороны организации могут  корениться: в отсутствии четкого  видения перспектив развития и устаревших методах управления; в недостатке умений и таланта лиц, принимающих решения, и в низкой реализуемости принимаемых решений; в недостаточной квалификации исполнителей и значительном дефиците бюджета организации; в недостаточном имидже среди населения; в неудовлетворительной информационной работе.

     Таким образом, весь мир как бы делится  на две части: на организацию как  таковую и на все остальное (внешнюю  среду), а содержание каждой из частей – на благоприятные и неблагоприятные  составляющие.

Матрица анализа  параметров организации приведена  на рис. 1.26. В месте пересечения столбцов и строк получаем следующие оценки состояния организации:

ближняя внешняя  среда – возможности и угрозы;

дальняя внешняя  среда – возможности и угрозы; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Матрица SWOT - анализа ООО "Русполимет" 

 

     По данным SWOT-анализа развития ООО "Русполимет" можно сделать вывод о его больших возможностях, но при условии наличия выбора оптимальной стратегии его развития. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6. Аргументация стратегических идей ОАО «Русполимет»

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

7. Матрица БКГ-анализа  конкурентной позиции  организации.

     Самый распространенный инструмент анализа современного менеджмента Двумерная матрица строится следующим образом. По горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка (отношение доли рынка компании к доле рынка компании-лидера). По вертикальной оси откладываются показатели темпов роста рынка, характеризующие его привлекательность.

       

       
 
 
 

     Итак, можно сделать вывод, что предприятию следует осуществлять развитие "звезд", для обеспечения ими существенного притока денежных средств, "вопросительным знакам" - необходимо просчитать объемы производимой продукции данного вида товара; "дойные коровы" лидируют на рынке, необходимо не допустить снижение объемов производства этих видов продукции, так как они приносят предприятию стабильный, основной приток денежных средств; "собаки" в данном случае просто убыточны, необходимо организовать постепенный уход их с рынка.

     8. Конкурентные преимущества  организации.

     Конкурентное  преимущество системы — какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает система и которая дает ей превосходство перед конкурентами.

     Одним из часто цитируемых авторов в  зарубежной и отечественной литературе по теории конкуренции, управления конкурентными  преимуществами и конкурентоспособности  страны и отраслей является Майкл  Портер¹. Однако его теория разработана на основе анализа многих стран, отраслей и фирм, работающих в условиях сформировавшихся рыночных отношений, характеризующихся стабильностью и конкурентоспособностью правовой системы и рыночных механизмов. К российским переходным условиям эта теория, конечно, не адаптирована и может быть использована только для сведения, как американский опыт, который здесь не описывается.

     Задачи  специалиста и его команды в области управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью объектов сводятся к следующим:

1) анализ, отбор  и обоснование конкурентных преимуществ  и факторов конкурентоспособности  объектов;

2) развитие слабых  сторон объекта и создание новых конкурентных преимуществ;

3) формирование  цели функционирования и развития  объекта; 

4) фокусирование  факторов конкурентоспособности  на цели или «сжатие» всех  конкурентных преимуществ в «лазерный  луч»;

5) направление  «лазерного луча» на цель.

     Перечисленные пять задач трудно выполнить. Для этого необходимо применять современные научные подходы и принципы, методы и модели, которые были рассмотрены в предыдущих темах.  
 

 
 

9. Выбор базовой  стратегии развития.

     Выбор базовой стратегии в зависимости  от факторов рынка – центральный  момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию  конкуренции из нескольких возможных вариантов.