Стратегии предприятия

Введение

Секрет  успеха состоит в готовности использовать 
благоприятные возможности, когда они появятся. 
Дизраели

Сущность  конкурентной стратегии 
есть отношение компании к своей 
внешней среде. 
М. Е. Портер

     Для того чтобы конкурировать в сложной  и быстроизменяющейся сегодняшней обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии - стратегическими менеджерами. Их задача - обеспечение деятельности всей организации по определенному направлению (часто их называют комплексными менеджерами). Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смысле.

     Менеджеры должны уметь распределять свое время и энергию среди различных дел, решений или проблем. Они должны знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частное решение.

Хороший политик должен обладать искусством достижения консенсуса на основе своих идей, а не давить своим авторитетом для их продвижения. Он должен действовать как член или лидер коалиции, а не как диктатор.

     Изменяющийся  мир требует от стратегического  менеджера определенной гибкости. Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. 
 
 

1. Краткая характеристика организации. 

     ОАО "Русполимет" - многопрофильное металлургическое и металлообрабатывающее предприятие, являющееся главным поставщиком металлургических полуфабрикатов аэрокосмического и специальных назначений. Деятельность общества в первую очередь, направлена на обеспечение моторостроительных предприятий авиационной промышленности России и стран СНГ кольцевыми заготовками из титановых, жаропрочных сплавов и специальных сталей.

     Полное  фирменное наименование общества: Открытое акционерное общество "Русполимет".

Сокращенное фирменное  наименование общества: ОАО "Русполимет".

Место нахождения общества: Россия, Нижегородская область,

 г. Кулебаки, ул. Восстания, д.1.

     Созданное 25 сентября 2005г., в результате слияния,

ОАО "Русполимет" включило в себя объединенные мощности и потенциал двух предприятий – ОАО "Кулебакский металлургический завод" и

ЗАО "Кулебакский  кольцепрокатный завод".

     Основная  часть выпускаемой продукции  ОАО "Русполимет" предназначена  для использования в аэрокосмической  промышленности, поэтому состояние  этой отрасли российской и мировой экономики влияет на технико-экономические показатели компании. В настоящее время в аэрокосмической отрасли действуют следующие основные тенденции, непосредственно влияющие на объем производства авиационной техники.

     Среднесписочная численность персонала, на сегодняшний день, составляет 2800 человек. Количество структурных подразделений (цехов, отделов, служб) приравнивается к 30. На основании полученных данных за 2010 год прибыль от реализации возросла на 155046 тыс. руб. и составила 667044 тыс. руб., таким образом, темп прироста прибыли составил 30,28 %. 
 
 

     1.1. Ранжирование глобальных проблем развития организации.

     Проблема  управления - сложная ситуация в  управлении, которая требует детального анализа и эффективного решения  со стороны менеджера.

     Классификация проблем создает научную основу для их выявления, исследования и расположения по приоритетам важности решения. В этих целях применяются методы ранговой корреляции и экспертных оценок, позволяющие распределить проблемы по их важности.

     Руководителям предлагалось рассмотреть глобальные проблемы организации в разделе макроподсистем, указав ранг важности. Первый ранг получила наиболее важная проблема. Аналогично проводилось ранжирование функциональных проблем.

 

2. Цели и критерии развития организации.

     На  первом этапе формирования стратегических целей определяется корпоративная  миссия. Четко сформулированная миссия способствует распространению среди  сотрудников чувства общих ожиданий.

     На  втором этапе определяют достижимые цели. Без установленных целей стратеги организация не сможет выбрать правильное направление. Именно цели бизнеса приводят формулировку миссии в плоскость конкретных задач, определяющих направление и суть деятельности фирмы.

     Установление миссии и целей организации, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающая выполнение миссии и достижения целей, является одной из основных задач руководства и составляет важную часть стратегического управления организации.

     Цели  организации – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. В настоящее время перед предприятием встала проблем расширения объема продаж.  

Матрица STEP-анализа внешней среды.

     В современной экономике происходят постоянные изменения. В последние  годы взгляды на методы организации  и управления предприятиями получили наиболее радикальное развитие. Ведь сами основы функционирования субъектов  предпринимательства изменяются под  влиянием внешних обстоятельств. Концепция «маркетинговой» экономики, ориентированной на удовлетворение нужд потребителей, постепенно сменяется концепцией «энвироментальной» экономики, которая переориентируется на сохранение стабильности и целостности природной, социальной и экономической сред.  

 Менеджмент  предпринимательских структур все  чаще ориентируется на методы  стратегического менеджмента, основывающегося  на теории организаций, микроэкономике  и теории индустриальной организации.  А сам менеджмент приобретает все более выразительную внешнюю ориентацию. Это находит яркое отражение в современной теории предпринимательского анализа. Эти теории и их практико-методический инструментарий не является «чистым анализом», а представляет собой своеобразный аналитический аппарат, позволяющий одновременно исследовать внешнюю и внутреннюю предпринимательскую среду и разрабатывать практические шаги по совершенствованию менеджмента предприятий.   

 Поскольку  стратегический менеджмент, как  и вся совокупность управленческих  действий любого субъекта предпринимательства, приобретает все большую внешнюю направленность то методика

СТЕП-анализа здесь подходит как нельзя лучше. СТЕП-анализ является комплексным инструментом оценки внешних влияний предпринимательской среды на субъект предпринимательства по схеме «фактор→предприятие». Концептуально цель СТЕП-анализа ответить на три основных вопроса:

1. Какие внешние факторы имеют существенное влияние на предприятие?
2. Какими могут быть проявления влияния внешних факторов?
3. Какие из них в ближайшем будущем станут наиболее существенными?

 

   Внешние факторы  при этом рассматриваются в  разрезе четырех основных сегментов  ( которые и обусловили название  метода):  

  Общественные (social) – например, демографическая ситуация, доходы населения, мобильность трудовых ресурсов и их миграция, стиль и уровень жизни, обычаи, культурные и образовательные нужды и т.д.  

 Технологические (technological) – например, развитие науки и техники, изобретения и патенты, изменения технологий, соответствие производственных ресурсов и средств.  

 Экономические (economical) – например, тенденции макроэкономических показателей национальной экономики, жизненный цикл предприятия и отрасли, макроэкономические показатели и их тренд, уровень безработицы, изменение стоимости ресурсов.  

 Политические (Political) – например, стабильность правительства, регионализм, регулирование внешней торговли, государственное регулирование предпринимательства, налоговая и антимонопольная политика, ограничение и лицензирование, экономические требования, защита от преступных посягательств криминалитета и т.д.  

 При  СТЕП-анализе необходимо постепенно рассмотреть все детерминирующие факторы и исследовать их возможное влияние на деятельность предприятия. После этого составляют план минимизации отрицательных влияний и возможного противодействия им. Результаты СТЕП-анализа лучше всего оформлять в виде матричной таблицы или схемы. Поскольку СТЕП-анализ имеет четко определенную внешнюю ориентацию, то при анализе предпринимательской среды возникает необходимость в рассмотрении конкурентной ситуации предприятия или отрасли, ибо именно в конкурентной ситуации находит свое отражение соотношение экономики конкретного субъекта предпринимательства с маркетинговой диспозицеей. 
 

     Матрица STEP-анализа внешней среды ОАО «Русполимет» 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Структурный анализ отрасли.