Разделение труда и его виды

Схема горизонтального  разделения труда представлена на рисунке 2, где отражены к охвату контролем  и функционализации. Охват контролем – это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Функционализация – это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации. Руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня – по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу. В свою очередь, руководители среднего ровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня, а те – непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой те или иные специализированные подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических актов организации по различным регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Например, профессор читает курс лекций, а ассистент ведет практические занятия. В данном случае он мог бы сам вести практические занятия, но, учитывая разницу в квалификации, целесообразнее эти функции передать ассистенту.

Вертикальное  разделение труда предполагает управление и координацию определенных групп  людей для достижения поставленной цели. В нашем примере ассистент  не может взять на себя функции  профессора, так как ему подчиняется. Следовательно, профессор берет  на себя функции менеджера.

Причем политика формирования горизонтального разделения труда сводится к:

– определение работы, т.е. сведение отдельных задач в конкретные однородные виды работ и установление связей между ними. При этом каждая работа может исполняться одним или различными лицами, занимающими определенные должности в организации;

– охват управления, т.е. определяется число подчиненных, которые отчитываются перед соответствующими руководителями;

– функционализация организации, т.е. установление набора разнообразных задач, которые должны быть выполнены для достижения целей организации;

– разделение организации на структурные части – отделы, сектора, бюро, цех, участки и другие подразделения [8].  

Оценка  эффективности разделения труда в организации

Чтобы организация  могла достичь своих целей  и развиваться, не может автоматически  проводится разделение труда. Оно должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и  все остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное  разделение труда создает проблемы для каждой последующей функции.

Необходимо различать  масштаб и глубину работ. Масштаб работ – это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, который выполняет, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре задания. Понятие глубина работ относится к объему контроля, который осуществляет работник в ходе работы. Глубина работ носит личностный характер, у разных работников на одном организационном уровне она может быть различной. Например, руководитель отдела маркетинга в промышленной компании имеет большую глубину работ, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим учетом производства. Решая конкретные проблемы разделения труда в структуре управления, необходимо тщательно учитывать не только функциональную направленность и масштабы выполняемых работ, но и их глубину.

Большое количество работников и руководителей многократно  изо дня вдень выполняют ограниченный круг работ – однообразных, имеющих  минимальный масштаб и глубину. Такие работы или задания получили название шаблонных. Им не хватает завершенности, автономности, они монотонны и вызывают усталость. Прогулы, саботаж, текучесть кадров нередко являются реакцией работников на монотонность повторяющихся работ, которыми они постоянно заняты.

Исследования  показывают, что существует критическая  точка специализации операций (деления  работ на более мелкие операции или  сокращения контроля). После достижения этой точки (определенного уровня специализации) получаемый доход начинает сокращаться. В каждом отдельном случае необходимо учитывать пределы специализации. Пути преодоления отрицательных  последствий разделения труда –  это укрупнение технологических  операций, чередование работ и  эффективное их планирование. Если повышение разнообразия работ связано  с введением в них мотивационных  факторов, то укрупнение технологических  операций, являясь фактором повышения  производительности, связано прежде всего с техническими аспектами.

В разных странах  проведены многочисленные исследования взаимосвязи между уровнем разделения труда и удовлетворенности работой. Они показали, что модели индивидуальной работы позволяют добиваться более  высокого качества труда, чем линейные и групповые модели, включая конвейерные линии. Позитивные результаты достигались при расширении полномочий и ответственности руководителя групповой работы по сравнению с индивидуальной, (увеличение глубины работ), при переходе от узкоспециализированных работ к работам большего масштаба и глубины. Встречаются и случаи, когда работники удовлетворены шаблонной работой или индифферентны к уровню масштаба или глубину своей работы. В целом, если работа не имеет достаточного масштаба и глубины, то отношение к ней работников, как правило, негативное.

В течение ряда десятилетий в теории и практике использовался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы  таким образом, чтобы каждый работник отчитывался только перед одним  руководителем. Более того, рекомендовалось, чтобы число работников, подотчетных  одному руководителю, было строго ограничено. Термин "охват контролем" означает размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя. Наиболее известная работа в этой области принадлежит В.С. Грайчунасу. Он полагал, что поскольку руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координировать работу ограниченного, числа работников.

Грайчунас предположил  также, что увеличение в арифметической профессии числа подчиненных  ведет к росту в геометрической прогрессии количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Потенциальная взаимосвязь, которая  может возникнуть между руководителем  и подчиненными, классифицируется как  индивидуальное руководство, групповое  руководство и перекрестная связь. Грайчунас разработал следующую  формулу для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным числом подчиненных  ему работников:

С=n2ⁿ/2+n-1, (2)  

где n – число работников, подчиненных руководителю;

С–количество  потенциальных взаимосвязей [4].

Сколько же подчиненных  должно быть у руководителя? В теории этот вопрос анализируется путем  выделения ряда общих факторов, которые  влияют на частоту и тип взаимосвязей между руководителем и подчиненными. Некоторые из этих факторов очень  важны:

Требуемый контакт. В различных видах производственных, научно-исследовательских и других работ существует необходимость в частых контактах и высоком уровне координации деятельности. Использование конференций, совещаний, личных встреч и консультаций нередко помогает в достижении поставленных целей. Например, руководитель научно-исследовательской группы должен часто консультироваться по поводу конкретных вопросов с членами группы с тем, чтобы проект был завершен в срок и законченная работа была представлена на рынок. Широкий охват контролем выполняемых работ через частые контакты с подчиненными оказывает определяющее влияние на выполнение и успешное завершение проекта.

Уровень образования  и подготовленность подчиненных. Обучение подчиненных является основополагающим в установлении контроля на всех уровнях управления. Общепринято, что управляющий на более низких уровнях организации может руководить большим числом подчиненных, поскольку работа на этих уровнях более специализирована и менее сложна, чем на высших уровнях.

Способность общения. Этот фактор играет важную роль в налаживании эффективного механизма разрешения проблем в различных рабочих ситуациях, реальной и оперативной координации деятельности подразделений и работников.

Известно, что  сокращение числа лиц, подчиненных  одному руководителю (т.е. сужение охвата контролем), порождает структуру  управления, представляющую собой высокую  пирамиду с узким основанием. Если организации присущ большой охват  контролем, она принимает форму "плоской" колоколообразной структуры [4].

С учетом рационального  охвата контролем и в интересах  достижения эффективного разделения труда  организация подразделяется на соответствующие  структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешенную департаментализацию.

Функциональная  департаментализация. Многие организации  группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемых  в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Функциональный состав организации  – это наиболее часто применяющаяся  схема организации персонала  и деятельности фирмы. Соответствующие  департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение  проблем. Недостатком подобной схемы  считается то, что поскольку специалисты  работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента.

Территориальная департаментализация. Другой часто  встречающейся подход – создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Деятельность организаций  на данной территории должна подчиняться  соответствующему руководителю, который  несет за нее ответственность. Для  больших организаций территориальное  деление весьма важно, поскольку  физическая распыленность деятельности вызывает трудность для разделения труда. Преимущество, часто связываемое  с территориальным делением, состоит  в том, что оно создает для  подготовки управленческого персонала  непосредственно на месте.

Производственная  департаментализация. Во многих больших  компаниях, у которых имеется  диверсифицированное производство, деятельность и персонал формируется  на базе продукции. С увеличением  масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому считается целесообразным и перспективным создание производственных подразделений. Эта форма организации  позволяет персоналу накапливать  опыт в области исследований, производства и распределении продукции. Концентрация полномочий и ответственности в  специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.

Проектная департаментализация. При проектной департаментализации  деятельность и персонал сосредоточены  в подразделении на временной  основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности – от начала до полного завершения проекта или  какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной  основе, переводится в другие департаменты или привлекается к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет  в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных  функциональных подразделений. Во время  работы над конкретным проектом ответственный  руководитель рассматривается как  лицо, обладающее полнотой власти и  правом контроля. В целом ряде случаев  этого не достигается, поскольку  персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возникающие  противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.

Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации  показывает, что у каждого ее вида существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешанные структуры, особенно когда  руководители пытаются одновременно решить проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увеличения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования. Не существует не одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктуется конкретными условиями функционирования организации [9]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

Горизонтальное  разделение труда - это качественная и количественная дифференциация и  специализация трудовой деятельности. По сути это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение  общего производственного процесса на частное, непрерывное обособление  различных видов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей.

По горизонтали  труд разделяется, как правило, по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному  признакам.

Функциональное  разделение труда находит отражение  прежде всего в специализации  работников по видам деятельности. В данном случае обособляются отдельные  функции и выделяются соответствующие  работники для их выполнения.

Вертикальное  разделение труда осуществляется по следующим направлениям: