Понятие, сущность и методы антикризисного управления

Глава 1.

1.1. Понятие, сущность и методы антикризисного управления

1.2. Информационная база финансового  анализа и пользователи информации  о финансовом состоянии предприятия

1.3. Сущность банкротства,  его признаки и причины возникновения 
 

1.1. Понятие, сущность и методы антикризисного управления

Антикризисное управление (антикризисный  менеджмент) стало одним из самых  «популярных» терминов в деловой  жизни России. В одних случаях  под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой, в преддверии банкротства, в третьих же связывают  понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных  управляющих в рамках судебных процедур банкротства.

Некоторые авторы считают, что антикризисные  меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке  предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной. Исходя из этого, они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства  на ранних стадиях ее возникновения  и акцентируют внимание только на «лечение» кризиса. Другие же, считают  подобный подход неприемлемым. Так, например, в своей книге «Справочник  кризисного управляющего» профессор  Уткин Э.А. писал: «Подобный подход - это все равно что «ставить телегу впереди лошади». Главное  в антикризисном управлении - обеспечение  условий, когда финансовые затруднения  не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при  таком подходе быть не должно, поскольку  должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем  до того, пока они не приняли необратимый  характер».

Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике  кризиса и механизм банкротства  и абсолютно забывают про методы антикризисного управления.

Существует системный подход к  антикризисному управлению, когда антикризисное  управление рассматривается как  комплекс мероприятий от предварительной  диагностики кризиса до методов  по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге «Антикризисный менеджмент».

Антикризисное управление - такая  система управления предприятием, которая  имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или  устранение неблагоприятных для  бизнеса явлений посредством  использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной  программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить  временные затруднения, сохранить  и преумножить рыночные позиции  при любых обстоятельствах, при  опоре в основном на собственные  ресурсы.

Рассмотрим на каких принципах базируется система антикризисного управления.

К числу основных принципов относятся:

1. Ранняя диагностика кризисных  явлений в финансовой деятельности  предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

2. Срочность реагирования на  кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями восстановления будет располагать предприятие.

3. Адекватность реагирования предприятия  на степень реальной угрозы  его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

4. Полная реализация внутренних  возможностей выхода предприятия  из кризисного состояния. В  борьбе с угрозой банкротства  предприятие должно рассчитывать  исключительно на внутренние  финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Что касается вопроса о роли финансового  менеджмента в антикризисном  управлении, то практически все авторы сходятся во мнении, что финансовый менеджмент является основным элементом  антикризисного управления. Ведь финансовый менеджмент представляет сочетание  стратегических и тактических элементов  финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными  потоками и находить оптимальные  решения. Усиление контроля над денежными  средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса. Огромна роль финансового  менеджмента и в диагностике  кризисных ситуаций, т.к. одной из задач финансового менеджмента  является анализ финансового состояния  предприятия. Анализируя финансовое состояние  предприятия, можно установит зачатки  кризиса на самых ранних этапах развития. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной  диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства.

Сущность антикризисного управления проявляется в его функциях. Функции  антикризисного управления - это виды деятельности, которые отражают предмет  управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять  успешно в преддверии кризиса, в  процессе кризиса и при наличии  его последствий.

 В этом отношении можно  выделить шесть функций:

- предкризисное управление;

- управление в условиях кризиса;

- управление процессами выхода  из кризиса;

- стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости);

- минимизация потерь и упущенных  возможностей;

- регулирование времени принятия  и исполнения решений.

Рассмотрим универсальные методы антикризисного управления

1. Метод “Ручного управления”.  Как правило, отсутствие в компании  ожидаемых финансовых результатов  связано с недостатками во  внутреннем контроле. Чтобы избежать  дальнейшей утечки финансовых  и материальных ресурсов, необходимо  максимально централизовать принятие  всех решений, которые влияют  на движение материальных активов  предприятия, а также связаны  с перемещением персонала. Данный  процесс, по сути, носит характер  максимальной концентрации власти  на предприятии в руках реальных  собственников или их уполномоченных  представителей.

2. Метод “Оптимальной отчетности”.  На сегодняшний день ни одна  из крупных компаний не обходится  без внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально  оценивать движение активов и  пассивов предприятия, а также  несет в себе информацию об  основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений  особо остро встает вопрос  о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает  необходимость кардинального пересмотра  принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей  и методики их расчета. 

Необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать  показатели движения денежных потоков  и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.

3. Метод “Сжатия во времени”. Безусловно, для достаточно крупного  или разветвленного бизнеса полностью  “узурпировать” принятие всех  управленческих решений в одних руках не представляется возможным. Поэтому в период кризиса необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в компании.

4. Метод “Сокращения затрат”.  Сокращение плановых (бюджетных)  расходов в компании и ее подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год.

5. Метод “Шоковой терапии”. При  наличии дефицита бюджета в  компании или в структурном  подразделении первая “идея”, которая,  как правило, возникает у руководителя - это урезать расходы (вообще-то, необходимо не урезать расходы,  а увеличивать доходы, но второе  всегда дается труднее, чем  первое). В условиях кризисного  состояния наиболее важно сократить  одни затраты и увеличить другие, которые позволяют получить “быструю”  прибыль. Скорость такой прибыли  будет прямо пропорциональна  размеру риска, с ней связанного, поэтому очень важно сделать  правильную ставку. Наиболее часто,  и не всегда необоснованно,  такая ставка делается на маркетинговые  затраты (агрессивная реклама,  нетрадиционные методы продаж, переход  на другие рынки сбыта и  т. Д.). Известны случаи, когда успех  компаниям в условиях всеобщего  кризиса приносило не сокращение, а увеличение расходов по оплате  труда.

6. Метод «Ва-банк”. Дополнительные  расходы в выбранных приоритетных  направлениях иногда не могут  быть профинансированы в полном  объеме только за счет внутренней  экономии на других затратах. В связи с этим возникает  необходимость привлечения средств  со стороны (кредитных ресурсов). Недостатком данного “экстремального” метода является наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство, так как привлечь кредит достаточно проблематично.

1.2. Информационная база финансового  анализа и пользователи информации  о финансовом состоянии предприятия

Информация, используемая для  проведения финансового анализа  предприятия, должна отвечать требованиям  достоверности, точности и комплексности. Эффективность финансового анализа  во многом зависит от полноты и  качества используемой информации. Таким  образом, сбор и систематизация финансовой информации является важным этапом финансового  анализа. На данном этапе аналитик должен собрать необходимую для анализа  информацию, оценить её достоверность  и комплексность.

Состав информационной базы во многом зависит от степени углубленности  финансового анализа, которая в  свою очередь зависит от целей  и задач проведения финансового  анализа. Согласно этой классификации  финансовый анализ может осуществляться в следующих видах:

• экспресс - анализ - предназначен для получения за несколько дней общего представления о финансовом положении компании;
• углубленный анализ финансового состояния - предназначен для получения за несколько недель комплексной оценки финансового положения компании.

В первом случае аналитик использует исключительно  бухгалтерскую отчетность при проведении анализа, во втором в информационную базу включают практически всю доступную  экономическую, в том числе информацию управленческого учета, а также  все возможные внешние источники.

С другой стороны, необходимо иметь в виду степень доступности  информации для аналитика. В ситуации, когда внешний потенциальный  инвестор хочет провести углубленный  финансовый анализ, он не может воспользоваться  частью финансовой информации, которая  является коммерческой тайной и используется исключительно для управленческого  учета. В результате информационная база ограничена бухгалтерской отчетностью  и публичной, открытой для свободного доступа внешней информации.

Для реализации комплексного¹ подхода к финансовому анализу необходимо провести сбор и анализ большого количества информации, которую можно классифицировать следующим образом:

• Внешняя информация;
• Внутренняя информация.

К внешней относится следующие  виды информации:

• Общеэкономическая и политическая информация;
• Отраслевая информация;
• Информация, характеризующая состояние фондового рынка и рынка капитала;
• Информация о конкурентах;
• Информация об основных поставщиках;
• Информация об основных покупателях.

В составе макроэкономической информации выделяют:

• Уровень инфляции:
• Темпы экономического развития страны;
• Изменение ставок процента;
• Изменение обменного курса валют;
• Уровень политической стабильности.