Методология стратегического планирования

Приведет ли стратегия  к широкой известности компании как надежного поставщика товаров (услуг)?

Обеспечит ли она в  ходе обслуживания рынков создание базы уникального опыта?

Позволит ли стратегия  компании разместиться географически  рядом с основными покупателями?

Контроль является третьей  завершающей, наиболее важной частью стратегического  управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Подводя итоги проделанной  работы можно сделать следующие  выводы.

На основании определенных целей и задач формулируются  стратегические решения, которые отражают точку зрения руководства, учитывают объемы имеющихся ресурсов и влияния внешней среды. Стратегические решения чрезвычайно сложны и требуют всестороннего подхода к управлению организацией. Они должны учитывать ожидания людей в организации и вне ее.

Выделяется ряд уровней  стратегического управления, которые  значимы для принятия стратегических решений. Этот процесс состоит из двух стадий: определение проблемы и ее решение. Формирование управленческой стратегии начинает с формирования миссии организации и постановки целей и задач ее деятельности.

На деятельность любой  организации оказывают воздействие  внешние и внутренние факторы. Внешняя  среда, или организационное окружение, – это все то, что лежит за границами организации и имеет возможность влиять на нее. Факторы внешней среды, влияющие на процесс разработки стратегии развития организации, подразделяются на «ближнее» организационное окружение (его факторы непосредственно влияют на организацию) и «дальнее» окружение, которое воздействует на организацию опосредовано.

Основные факторы, воздействующие на организацию, можно классифицировать как политические, экономические, культурные и технологические. Эти четыре группы факторов определяют процесс комплексного анализа, который помогает выявить ключевые угрозы и возможности внешней среды.

Важным этапом стратегического  анализа является исследование внутренней среды организации. Оно предполагает изучение организационных ресурсов, рынков и сбыта, источников финансирования, производства, операций и технологий.

При разработке концепции  стратегического управления организация  стоит перед выбором из следующих  возможностей: оставить все без изменений; выбрать стратегию внутреннего  роста; выбрать стратегию внешнего роста; выбрать стратегию выхода на международный рынок; выбрать стратегию изъятия вложений.

Стратегии внутреннего  роста предполагают реализацию следующих  направлений: более глубокое внедрение  на рынок (концентрация), развитие рынка, разработка товара, обновление.

Стратегии внешнего роста складываются из следующих направлений: горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, концентрическая диверсификация, конгломератная диверсификация.

Стратегии упадка или  изъятия вложений предполагают выбор  из следующих альтернатив: экономия как осуществление действий по оздоровлению, сдвиг как принятие новой стратегической позиции для товара или услуги, изъятие вложений, означающее продажу части предприятия, ликвидация – продажа предприятия целиком или по частям.

Заключительным этапом стратегического планирования является оценка стратегии.

 

 

 

 

 

Список использованных источников

 

1. Акофф Р. Планирование  будущего корпорации. – М., Экономика, 2005. – 325 с.

2. Акулов В., Рудаков  М. Особенности принятия решений  субъектом стратегического менеджмента //Проблемы теории и практики управления. – 2003. – №3. – С. 7-15.

3. Ансофф И. Новая  корпоративная стратегия. – СПб., Питер, 2006. – 499 с.

4. Байе М. Управленческая  экономика и стратегия бизнеса.  – М., Рико, 1999. 470 с.

5. Баранчеев В. Стратегический  анализ: технология, инструменты, организация //Проблемы теории и практики управления. – 2005. – № 5. С. 8-10.

6. Боумэн К. Основы  стратегического менеджмента. –  М., Экономикс, 1997. – 430 с.

7. Евланов Л.Г. Теория  и практика принятия решений.  – М.: Экономика, 2004. – 670 с.

8. Карданская Н.Л. Основы  принятия управленческих решений:  Учебное пособие. – М.: Русская  деловая литература, 1998. – 325 с.

9. Клейнер Г.Б., Тамбовцев  В.Л., Качалов Р.М. Предприятия  в нестабильной экономической  среде: риски, стратегия, безопасность. – М., Экономикс, 1997. – 570 с.

10.   Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. – СПб., Питер, 1999. – 456 с.

11.   Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 799 с.

12.   Олдкорн Р. Основы менеджмента. – М., Прогресс, 1999. – 644 с.

13.   Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). – М.: Прогресс, 2007. – 706 с.

14.   Райтер Г.Р. Для чего нужно стратегическое планирование? //В лабиринтах современного управления. – М., Дело, 1999. – 650 с.

15.   Соколов В. Управление пакетными видами бизнеса в корпоративной стратегии. // Корпоративное управление. – 2007. – №1. С. 34-46.

16.   Тренев Н.Н. Стратегическое управление. – М., Прогресс, 2000. – 455 с.

 
 

 

[1] Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. – М.: Экономика, 2004. – 670 с. С. 301.

[2] Тренев Н.Н. Стратегическое управление. – М., Прогресс, 2000. – 455 с. С. 405.

[3] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.:  Дело, 2002. – 799 с. С. 310.

[4] Соколов В. Управление пакетными видами бизнеса в корпоративной стратегии. // Корпоративное управление. – 2007. – №1. С. 34-46. С. 38.

[5] Тренев Н.Н. Стратегическое управление. – М., Прогресс, 2000. – 455 с. С. 70.

[6] Соколов В. Управление пакетными видами бизнеса в корпоративной стратегии. // Корпоративное управление. – 2007. – №1. С. 34-46. С. 41.

[7] Соколов В. Управление пакетными видами бизнеса в корпоративной стратегии. // Корпоративное управление. – 2007. – №1. С. 34-46. С. 42.

[8] Соколов В. Управление пакетными видами бизнеса в корпоративной стратегии. // Корпоративное управление. – 2007. – №1. С. 34-46. С. 43.