Методология стратегического планирования

а) Экономия.

Эта мера предполагает осуществление  действий по оздоровлению для того, чтобы справиться с ситуацией  снижения прибыли. Экономия может включать такие действия, как снижение затрат, создание дополнительных источников доходов, сокращение активов, или все эти действия одновременно.

б) Сдвиг.

Включает принятие новой  стратегической позиции для отдельного вида товара или услуги. Освобожденные  ресурсы перенаправляются в другую конкретную область.

в) Изъятия вложений.

Обычно они заключаются  в продаже части предприятия, которая может дать остро необходимые  ресурсы. Выкуп предприятия управлением, о котором речь пойдет ниже, может  быть частью стратегии изъятия вложений.

г) Ликвидация. Предполагает продажу предприятия либо целиком, либо по частям – одному или различным покупателям. Ликвидация является крайним средством и применяется, когда другие меры не работают.

В представленном спектре  стратегии не исключают одна другую, и организации для достижения своих целей могут использовать различные их комбинации.

Отдельно остановимся  на случаях, когда стратегия направлена не на расширение, а на сокращение деятельности. Изъятие капиталовложений может  быть:

исправлением ошибки, сделанной в свое время из-за плохо  продуманного поглощения другой структуры. Например, покупку компанией Xerox в середине 80-х годов компании Crum & Forster восприняли на финансовых рынках достаточно скептически. Никого не удивило, что спустя несколько лет Xerox объявила о своем намерении вывести капиталовложения из этого направления деятельности[8];

результатом изменений  в конкурентной среде. Например, когда  рынок злаковых хлопьев, готовых  для употребления, стал более конкурентным, компания Rulston Purina изъяла капиталовложения из этого вида бизнеса, поскольку относительно небольшая рыночная доля не позволяла ей стать на этом рынке сильным игроком;

исключением вынужденно поглощенной единицы бизнеса. Например, некоторые виды бизнеса в быстро растущих направлениях могут интегрироваться на уровне первичных операций (при обратной интеграции), поскольку поставщиков у них либо не существует, либо они не могут достаточно быстро наращивать свои возможности, чтобы в полном объеме удовлетворять запросы их бизнеса. Позже, когда рынок разовьется и станет более конкурентным, изъятие капиталовложений из сферы первичных операций может оказаться вполне обоснованным шагом;

результатом финансовых затруднений (или попыткой снизить  уровень долговых обязательств корпорации). При изъятии какой-либо единицы бизнеса ее как отдельную структуру можно с выгодой продать. Такая единица, как правило, имеет высокие и устойчивые показатели деятельности. Примером этого рода стала продажа авиакомпанией TWA своих маршрутов в Лондон.

Для изъятия капиталовложений компании могут воспользоваться  различными методами.

Во многих случаях  самым выгодным методом изъятия  капиталовложений считается продажа  бизнеса компании, действующей в  той же самой отрасли. Там, где  существуют операционные разновидности синергии с другими видами бизнеса покупателя, продавец может получить (через высокую цену) экономическую ценность значительной доли синергии, созданной покупателем. Если условия продажи не оговорены иначе, продавец обычно получает все деньги сразу по завершении сделки и может использовать эти средства немедленно для достижения других корпоративных целей или распределения их между акционерами.

При выкупе контрольного пакета при помощи кредита (вариант LBO) бизнес-единица продается группе менеджеров в партнерстве с инвестиционной фирмой через транзакцию с высоким левериджем. В этом случае продажа может быть очень привлекательна для продавцов. Но такие покупатели, как правило, очень дотошны. Поэтому нередко компания-продавец сохраняет часть долга или капитала в проданной структуре. Вариант LBO не подходит для быстро растущих видов бизнеса, поскольку здесь требуются слишком большие инвестиции. Лучше всего вариант LBO работает на зрелых рынках, где могут генерироваться стабильные потоки денежных средств, необходимые для обслуживания высокого уровня задолженности. Поскольку вариант LBO, как правило, реализуется по полной цене, значительная часть обслуживания долга осуществляется из средств, получаемых за счет повышения эффективности и увеличения потоков денежных средств. Поэтому наиболее привлекательным кандидатом на вариант LBO может стать единица бизнеса, действующая в зрелой отрасли, управление которой в прошлом осуществлялось не на должном уровне.

Если бизнес-единица  способна функционировать как самостоятельная структура, вполне обоснованным может быть вариант «отпочкования», т.е. передачи части активов вновь образуемой дочерней структуре. Отпочкование обычно не приносит поступлений корпорации, изымающей капиталовложения. Вместо этого акционерам родительской корпорации, как правило, передаются акции этой дочерней структуры. Но надо иметь в виду при анализе варианта отпочкования, что рассматриваемая бизнес-единица гарантированно должна быть структурой, способной действовать самостоятельно. Если же некоторые активы (например, завод, склад или продавцы) часто используются совместно с другой единицей бизнеса родительской компании, критичным условием становится заключение соглашений на продолжение совместного пользования такими активами или на передачу достаточной их доли отпочковавшейся структуре. Более того, родительская структура может сделать дочерней структуре финансовые вливания, чтобы балансовое положение отпочковавшейся структуры позволило ей встать на ноги и действовать самостоятельно. Например, компания Esmark сделала это десять лет назад, когда успешно отделила подразделение по переработке мяса Swift.

Четвертый метод изъятия  капитала – это вариант так  называемого «сбора урожая». Как  и в других случаях, сначала родительская структура должна принять решение о выходе из конкретного вида бизнеса. Но покидает она его не сразу, а какое-то время продолжает им заниматься, поскольку чистая приведенная стоимость продолжения операций в этом бизнесе в течение какого-то времени существенно превышает выгоды, доступные от его продажи или ликвидации. Почти все инвестиции в этом случае резко сокращаются, особенно расходы на исследования и разработки, в конце концов они прекращаются полностью. Все затраты тщательно отслеживаются. Поскольку объемы продаж сокращаются, производственные мощности также снижаются, и все активы в ходе этого процесса ликвидируются. Этот вариант наиболее вероятен, когда родительская компания, хорошо зная специфику и возможности бизнеса, не может сразу расстаться с ним, считая его не полностью бесперспективным в отличие от внешних структур.

Ликвидация активов  – это наименее выгодный вариант  из всех возможных. В этом случае активы стоят гораздо меньше, чем в  действующем бизнесе. Ликвидация рассматривается  серьезно как вариант действий только тогда, когда не предвидится ни одного покупателя, когда у анализируемого вида бизнеса нет возможности отделиться и действовать самостоятельно, когда у бизнеса нет необходимых топ-характеристик и вариант «сбора урожая» не оправдывает себя. Например, когда компания ControlData вышла из бизнеса, связанного с выпуском супермощных компьютеров, ей пришлось самоликвидироваться, поскольку, несмотря на инвестиции, вложенные в бизнес, она не могла выпускать конкурентоспособную продукцию и продолжать действовать на рынке в прежнем режиме.

 

3.3 Оценка стратегий  организации

 

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического  планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может  производиться по двум направлениям:

оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

сравнение результатов  реализации стратегии с уровнем  достижения целей.

Эффективная система  оценки требует наличия четырех основных элементов:

1. Мотивация для оценки.

Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание  оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда  хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

2. Информация для оценки.

Другим требованием  достоверности оценки является информация в удобной для использования  форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия  после реализации. Для этого требуется  эффективная система сбора и  обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

3. Критерии оценки.

Стратегии должны оцениваться  по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

а) Последовательность осуществления  стратегии.

Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она  не должна содержать несогласованные  с верхним уровнем цели более  низкого уровня.

б) Согласованность с  требованиями среды.

Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

в) Осуществимость стратегии.

Стратегия не должна ни переоценивать  доступные ресурсы, ни создавать  не решаемые проблемы в будущем.

г) Приемлемость для стейкхолдеров.

Стратегия должна соответствовать  ожиданиям конкретных групп поддержки.

д) Преимущество по отношению  к конкурентам.

Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного  преимущества в избранной области.

4. Решения по результатам  оценки стратегии.

Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она  должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению  ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие  системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

Существует несколько  характеристик, относительно которых  важно рассмотреть каждый критерий. Эти критерии для краткости обозначить терминами: последовательность, согласованность, осуществимость, приемлемость, преимущество.

1. Последовательность осуществления стратегии.

Важнейшей функцией стратегии  является обеспечение согласованности  деятельности всех сторон и частей организации. Однако на практике может  присутствовать существенная непоследовательность в достижении организационных целей разного уровня. Для ее анализа целесообразно ответить на следующие вопросы:

Существуют ли проблемы координации и планирования сами по себе или они являются результатом  деятельности людей? Если да, то это, вероятно, происходит из-за непоследовательности в стратегии.

Значит ли успех одной  организационной единицы (подразделения) как провал для другой? Если так, то стратегия, вероятнее всего, непоследовательна.

Продолжают ли проблемы текущей деятельности представляться для решения высшему звену  управления, несмотря на делегирование полномочий подчиненным? Если да, то стратегия, вероятно, непоследовательна.

Согласуется ли стратегия  с ценностями организации? Если нет, то это признак непоследовательности стратегии.

2. Согласованность с требованиями среды.

Способ взаимоотношения компании с окружающей средой имеет два аспекта: компания должна соответствовать среде и приспосабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться. Для оценки степени согласованности целесообразно задать вопросы, подобные нижеследующим:

Насколько полно данный вариант стратегии адресуется проблемам, определенным в стратегическом анализе? Использует ли стратегия сильные  стороны компании и возможности  среды?

Соответствует ли она  организационным целям?

Обладает ли стратегия  достаточной гибкостью для того, чтобы иметь дело с быстро изменяющейся обстановкой?

3. Осуществимость стратегии.

Основная проблема здесь  состоит в том, может ли стратегия  претворяться в жизнь за счет имеющихся  в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов. Существует ряд вопросов, которые можно бы поставить в этом случае.

Показала ли организация, что она имеет способность  к разрешению проблем и особую компетенцию, необходимую для осуществления  стратегии?

Продемонстрировала ли организация требующуюся для  реализации стратегии степень умения координировать и объединять усилия групп поддержки?

Есть ли возможность  для достаточного финансирования стратегии?

Может ли организация  достичь требуемого уровня экономических показателей?

Можно ли будет противостоять  действиям конкурентов?

Могут ли быть получены необходимые  материалы и услуги?

4. Приемлемость для  стейкхолдеров.

Это связано с тем, насколько стратегия соответствует  ожиданиям основной группы или групп  влияния. Уровень приемлемости можно определить, ответив на следующие вопросы:

Как изменяется финансовый риск?

Какое воздействие окажет стратегия на структуру капитала?

Будет ли подходить предложенная стратегия имеющимся системам или  понадобятся значительные изменения?

Как стратегия будет  влиять на связи с основными группами влияния?

Как стратегия будет  воздействовать на функции и действия различных подразделений?

5. Преимущество по  отношению к конкурентам

Конкурентное преимущество может быть отнесено к одной из трех областей: превосходящие ресурсы, превосходящие навыки или лучшее положение. Первые две представляют способность предприятия сделать больше и лучше, чем конкуренты. Фундаментальный вопрос здесь состоит в том, какие навыки и ресурсы могут давать преимущества и в каких областях. Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками или ресурсами или же просто удачей. После завоевания хорошего положения его можно удерживать. Преимущество может быть описано ответами на следующие вопросы: