Кадрова політика підприємства

В деяких підприємствах для об'єктивної і різносторонньої оцінки атестованих створюють експертні комісії, до складу яких включають експертів чотирьох рівнів: перший — безпосередній керівник і 1 -2 експерти за посадою вище працівника, діяльність якого оцінюється; другий — два експерти однакової з оцінюваним посади; третій — два експерти із числа безпосередньо підлеглих; четвертий — голова профспілки. Експертами обираються особи з незалежним судженням, вимогливі до себе і до оточуючих, які користуються пошаною і авторитетом, мають стаж роботи на підприємстві не менше трьох років.

Оцінку проводять за 5-бальною системою, де оцінка 5 балів означає, що якість виявляється постійно; 4 бали — якість виявляється часто (майже завжди); 3 — кількість виявлень і невиявлень якості приблизно однакова; 2 — якість виявляється рідко; 1 бал — якість виявляється дуже рідко або не виявляється зовсім. Після опитування експертів здійснюють математичну обробку оцінок з метою узагальнення незалежних думок. Знайдені дані використовують для порівняльної оцінки кандидатів на висування, для стимулювання працівників, перепідготовки і цілеспрямованої виховної роботи з кадрами [20, с.160].

За рубежем дпя підбору кадрів створюють оціночні центри, у практиці роботи яких набув поширення метод тестів. Тест — це стандартизоване, нетривале за часом психофізіологічне випробування, що проводиться з метою оцінки та відбору персоналу на підприємствах, в установах і організаціях. Для виявлення певних характеристик досліджуваної особи (об'єкта) використовують спеціальну програму, яка вміщує контрольні запитання, запитальники й оціночні бали.

Розробкою критеріїв оцінки особистих якостей кандидата, що найбільш підходять для виконання певного роду діяльності, займається галузь науки, яка називається психометрією (психотехнікою).

Тестування не є новим для нашої країни. Ще в 30-ті роки у нас існувала система психотехнічних тестів, за допомогою яких визначали професійну придатність (чи непридатність) кандидатів у водії.

Тести, що застосовуються останнім часом за рубежем, дають змогу визначити ступінь спостережливості, розуміння, винахідливості, мислення, вміння узагальнювати факти, здібності до аналізу працівника. Вивчення цих критеріїв допомагає встановити відповідність працівника його мінімальним вимогам, які пов'язані з виконанням робіт за певною професією. Залежно від призначення тести поділяють на професійні і психологічні. Професійні тести дають змогу визначити придатність працівника для відповідної професії. За допомогою психологічних тестів випробовують загальну обдарованість і кругозір, кмітливість, спеціальну теоретичну ерудицію працівника.

Нині багато вчених займаються психодіагностикою, розробкою питань прогнозування поведінки особистості в експертних умовах, сумісності в колективах.

Для профвідбору в багатьох концернах США і Японії використовують тести, що складаються з цифрових таблиць, геометричних фігур, лабіринтів тощо. Психологічне тестування грунтується на повторенні фраз або уривків з тексту, копіюванні малюнків тощо (тести Біне, Сімоно, Отіс, Декудро). Тестування дає досить загальне уявлення про особу і тому не може повністю замінити інші види роботи з кадрами. У дослідженнях багатьох закордонних авторів містяться твердження, що психологічні тести не виправдали покладених на них надій. З їх допомогою відображується тільки стан особи в даний момент і в даній конкретній ситуації. Цей стан коливається залежно від часу і ситуації.

Для систематичного та детального вивчення якісного складу працівників з метою постійного поліпшення їх використання в США та інших країнах застосовують так звану систему оцінки "по заслугах". Суть її полягає в порівнянні працівників з особами, вибраними як еталони, в попарному порівнянні працівників один з одним з точки зору їх загальної відносної цінності для підприємства, в ранжуванні - оцінці працівників, починаючи від найкращого до найгіршого.

Цей метод можна застосовувати за умови широкої формалізації письмових характеристик. Зокрема в них треба показати інтелектуальні якості кандидата (розум, широту інтересів, ерудицію тощо), ділові якості (організаторські здібності, бачення перспективи, уміння вирішувати першочергові питання, оперативність тощо), імпульсивно-вольові якості (вимогливість, володіння собою, наполегливість, самостійність), морально-етичні якості (почуття відповідальності, цілеспрямованість, оптимізм, честолюбство).

Для оцінки особистих якостей працівника тепер починають використовувати різні прилади і машини. Наукові співробітники Інституту психології створили, наприклад, апарат "Промінь", який дає змогу спеціалістам перевірити такі якості людини, як кмітливість і швидкість орієнтації.

При підборі кадрів і їх оцінці може бути корисною комп'ютерна програма особистісної психодіагностики "Менеджер". Вона вміщує три програми: "Консул", "Менеджер" і демонстраційну версію. Програма особистісної психодіагностики і консультування "Консул" призначена для конфіденційного оперативного незалежного визначення користувачем своїх інтелектуальних, емоційних і поведінкових особливостей.

Програма особистісної психодіагностики і профорієнтації "Менеджер" призначена для відбору осіб, здібних до навчання менеджменту. Демонстраційна версія призначена для адаптації користувача до роботи з програмою, дозволяє одержати навички роботи з програмою і уникнути помилок при тестуванні. Всі програми працюють в режимі діалогу і зручні у роботі.

При всій різноманітності методів, що використовуються для підбору кадрів, підбір слід проводити так, щоб не порушувалася наступність у роботі, забезпечувалось правильне співвідношення молодих кадрів з досвідченими працівниками. Окремі управлінські функції і операції можуть досить успішно виконувати молоді працівники, якщо здійснення цих функцій вимагає значної рухливості, енергійності, сміливості тощо. Досвід показує, що працівники у віці 45-60-ти років найбільш ефективно виконують роботи, які вимагають певної систематичності, витримки й послідовності, врівноваженості й самостійності міркування. У великих фірмах Німеччини кадрова політика проводиться спеціальними службами, чисельність яких нерідко становить один працівник кадрової служби на 130—150 працівників.

У переважній більшості фірм кадрові служби зайняті не тільки кадровими питаннями, а й економічними, наприклад, нарахування зарплати. Німецьке товариство управління кадрами проводить традиційне опитування представників різних фірм з питань, пов'язаних з діяльністю кадрових служб на підприємствах. Вважається, що провідне місце в роботі кадровиків є удосконалення оплати праці, підготовка і підвищення кваліфікації. Тепер значно менше уваги надається методам оцінки кадрів, розвитку систем інформування персоналу, проблемі просування по службі. Ефективне використання управлінського персоналу передбачає періодичну зміну виду діяльності працівників, певне їх службове просування. Управління службовим просуванням (підвищення, пониження, переведення, звільнення) - це розробка методів переміщення працівників на посаду із більшою чи меншою відповідальністю, забезпечення їх професійного зростання шляхом переміщення на інші посади чи ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.

Американський спеціаліст із менеджменту Едгар Шейн запропонував розглядати рух працівників всередині організації у вигляді конуса. Конус кар'єри демонструє три можливі напрямки руху. Перший напрямок — рух
вгору, підвищення у званні, наближення до верхівки конуса. Другий напрямок — рух навколо зовнішньої сторони конуса, переміщення з однієї роботи на іншу в межах однієї організації або із зміною місця роботи. Нарешті, останній напрямок — це рух всередину конуса, ближче до центра.

Завданням управління трудовими ресурсами є забезпечення руху працівників всередині конуса таким чином, щоб одночасно просувати їх по службі і максимально розвивати свої здібності. Якщо організація хоче утримати кращу частину молоді, що пройшла професійний відбір, вона повинна старатися ввести цю частину працівників у внутрішнє коло, навіть якщо рівень її підготовки ще недостатній. Але тут недопустимий фаворитизм, коли просування працівника не пов'язується з його діловими якостями. У той же час більшість людей може співіснувати з тими, хто випередив їх у чесному змаганні.

Усвідомлена людиною потреба займати певне становише в організації і виконувати відповідні функції є її характерною рисою, і якщо ця потреба не задовольняється, продуктивність праці неминуче знижується.

При розгляді пропозиції про підвищення працівника по службі і дотримання принципу "відповідна людина на відповідному місці" слід виходити не тільки із нинішніх оцінок працівника.

Потрібно прогнозувати, чи буде він після переміщення на вишу посаду в нових умовах роботи мати відповідну компетенцію, щоб відповідати сучасним вимогам.

Щоб усунути можливі помилки при розв'язанні цих задач, слід старанно готувати обґрунтування про підвищення по службі, надавати право вирішувати це питання органам, що займають досить високе становище і незалежні у своїх діях.

У практичній діяльності, пов'язаній із переміщенням кадрів, оцінку роботи кандидата доцільно давати не однією особою, а колективом, використовувати об'єктивні критерії та досконалі методи.

В інтересах справи і кожного працівника потрібно створити такі умови, за яких кожен працівник бачив би перспективи свого просування по службі і віддавав би собі звіт про те, від яких реальних умов залежить його просування по службі, щоб він міг раціонально враховувати ці умови.

Оцінка діяльності кадрів – це заходи зі збору, аналізу, оцінки інформації про те, як саме працівники виконують свою роботу та якою мірою їхня робоча поведінка та показники діяльності відповідають вимогам організації.

Оцінка діяльності кадрів є невід'ємною частиною процесу управлінського контролю в організації.

Оцінка діяльності кадрів дає можливість ефективно вирішити такі завдання:

-                      оцінити потенціал працівників для найефективнішого їх використання;

-                      зменшити витрати на навчання;

-                      підтримувати у працівників відчуття справедливості, підвищувати їхню трудову мотивацію;

-                      забезпечити ефективний зворотний зв'язок щодо якості виконання роботи та досягнення необхідних результатів;

-                      розробити та реалізувати ефективні програми розвитку кадрів.

Таким чином, оцінка результатів діяльності кадрів слугує трьом цілям: адміністративній, інформаційній, мотиваційній.

Для організації ефективної системи оцінки діяльності кадрів доцільно:

-                      розробити стандарти результативності праці для кожної посади, кожного робочого місця та встановити критерії оцінки;

-                      розробити політику проведення оцінок результативності праці (коли, як часто, кому проводити оцінку);

-                      запровадити чіткі й прозорі процедури формування та документування оцінок праці;

-                      запровадити процедури ознайомлення працівника з оцінкою його роботи [22, с.198].

Процедури оцінки мають задовольняти таким вимогам:

-                      критерії оцінки, що використовуються, повинні бути зрозумілими і виконавцю, і посадовцю, що здійснює оцінку;

-                      мають бути зрозумілими джерела інформації, що використовується для оцінки;

-                      результати оцінки повинні обумовлювати організаційні наслідки, наприклад, бути пов'язаними з системою мотивації;

-                      система оцінки має відповідати ситуаційному контексту [22, с.120].

Можна вирізнити три основні рівні оцінки:

Таблиця 2.7 [14, с.150]