Кадрова політика підприємства

Застосовується й інтеграція, але вона часто істотного впливу на структуру кадрів не робить. Так, відкриття промисловими підприємствами власних магазинів, тобто орієнтація на доведення товарів до споживача власними силами, одержання прибутку, через невеликі масштаби, а також нерозвиненості маркетингових структур не сильно вплинуло на відволікання працівників підприємства в цю сферу.

Не одержало масового поширення через слабке практичне застосування закону про банкрутство й закриття підприємств у зв'язку з банкрутством, хоча число недостатньо ефективно функціонуючих підприємств, у тому числі й збиткових, істотно зросло в порівнянні з початком здійснення економічних реформ. Можливо, із цієї причини безробіття не настільки велике, як це прогнозувалося раніше.

Як показує аналіз, підприємства в умовах низької стабільності виробництва й стани глибокої економічної кризи будують свою кадрову політику в такий спосіб:

-                     звільняють більшу частину персоналу, розраховуючи, що коли виникне потреба в робітників, вони наберуть нових. Однак цей шлях, судячи з кількості безробітних, не одержав широкого поширення;

-                     нікого не звільняють по скороченню штатів, але й не стримують звільнення за власним бажанням (навіть сприяють цьому, виплачуючи працівникові досить низьку заробітну плату) розраховуючи на те, що через певний час чисельність прийде у відповідність із дійсною потребою (політика невтручання);

-                     ретельно зберігають найбільш кваліфіковану й мобільну економічно активну частину персоналу (свого роду золотий фонд робочої сили). Що стосується менш кваліфікованої частини робітників, набір яких на ринку праці в короткий термін не представить праці, те їх звільняють;

-                     значну частину робочої сили не звільняють, а задіють до "кращих часів" на малих підприємствах, створених на базі основного для випуску продукції, часто невластивої основному профілю;

-                     звільняють лише незначну частину персоналу (і те за власним бажанням), широко використаються режими неповної зайнятості, регулювання річної норми робочого часу, зайнятості працівників на невластивих роботах [14, с.77].

Використаються й інші варіанти. Важливо, щоб всі вони враховували умови виробництва й інтереси колективу працівників.

Стратегія розвитку підприємства, в з якої лежить орієнтація на нововведення, на систематичне відновлення продукції, висуває свої вимоги до кадрової політики. Розглянемо виникаючі тут проблеми більш докладно.

Стійкість функціонування виробництва в умовах впливу з боку зовнішніх і внутрішніх факторів залежить від виконання вимог відносно його надмірності й гнучкості.

Перехід до ринкової економіки пов'язаний з реалізацією нової для нас економіко-організаційної моделі розвитку, що описується формулою "перевищення пропозиції над попитом", де вихідною точкою є пропозиція або згода виробника узятися за виробництво тієї або іншої продукції.

При виникненні таких пропозицій з боку декількох виробників виникає конкуренція між ними за замовлення. Саме бажання підприємства узятися за виробництво нової продукції свідчить про його можливості зробити це, тобто про певні резерви виробничої потужності.

Наявність резервів потужності дозволяє швидко відреагувати на кон'юнктуру ринку, а повне використання виробничих потужностей свідчить насамперед про відсутність конкурентноздатності підприємства у виконанні замовлень.

Правильно обрана кадрова політика забезпечує:

-                     своєчасне укомплектування кадрами робітників і фахівців з метою забезпечення безперебійного функціонування виробництва, своєчасного освоєння нової продукції;

-                     формування необхідного рівня трудового потенціалу колективу підприємства при мінімізації витрат (економія в розумних межах витрат, пов'язаних з найманням працівників, підготовкою кадрів з обліком не тільки витрат у поточному періоді, але й на наступну перепідготовку й підвищення кваліфікації й т.д.);

-                     стабілізацію колективу завдяки врахуванню інтересів працівників, надання можливостей для кваліфікаційного росту й одержання інших пільг;

-                     формування більше високої мотивації до високопродуктивної праці;

-                     раціональне використання робочої сили по кваліфікації й у відповідності зі спеціальною підготовкою й т.д.

Однак досягнення цих результатів можливо при правильній оцінці здійсненності кадрової політики в конкретних організаційно-технічних і соціальних умовах. Така оцінка необхідна вже на стадії вибору кадрової політики.

Ризик не реалізувати обрану кадрову політику або реалізувати зі значно меншим ефектом може бути зв'язаний:

- зі зміною загальної стратегії й виробничої діяльності фірми як реакції на несприятливу зміну ситуації зі збутом продукції;

- зі зміною ситуації на територіальному (або галузевому) ринку праці;

- зі труднощами швидкої окупності засобів, вкладених у робочу силу;

- з небажанням працівників реагувати й діяти в потрібному для підприємства напрямку й т.д.

Як тільки кадрова політика є похідній від реалізованої загальної стратегії розвитку підприємства, обґрунтованість її вибору залежить від того, наскільки якісно були проведені маркетингові дослідження підприємством (фірмою) можливого збуту продукції, робота з формування попиту на неї з боку споживачів, чи вдасться витримати конкуренцію виробників. Необхідне пророблення сильних і слабких сторін діяльності підприємства у відношенні можливої конкурентної боротьби за залучення кваліфікованої робочої сили, фінансових можливостей підприємства (фірми) відносно забезпечення певного рівня заробітної плати й надання інших пільг, іміджу підприємства. Важливо враховувати оточення підприємства, територіальну близькість родинних по профілі виробництв, що володіють тими або іншими перевагами (наприклад, у розвиненості соціально-побутової інфраструктури) і т.д.

Тому загальний стратегічний план формування кадрів підприємства повинен бути доповнений ситуаційними планами, що містять систему заходів щодо подолання виникаючих труднощів різного характеру.

При оцінці кадрової політики потрібно враховувати можливість інтегральних ефектів, коли підсумковий результат діяльності вище, ніж проста сума приватних результатів: програючи в одному, можна істотно виграти в іншому. Наприклад, реалізація стратегії розвитку підприємства, заснована на різного виду інтеграції й диверсифікованості, дозволить одержати ефект, що зможе перекрити додаткові витрати на робочу силу, у той час як традиційний (часто досить вузький, наприклад тільки через можливий ріст продуктивності праці) підхід у зіставленні витрат і результату дасть негативна відповідь.

Виграш може бути отриманий за рахунок багаторазового використання тих самих ресурсів (збільшення коефіцієнта змінності роботи встаткування) або за рахунок економії на умовно-постійних витратах, а також за рахунок того, що вдасться забезпечити більша відповідність нової продукції й послуг споживчому попиту й одержати більший доход за рахунок високих цін їхньої реалізації.

При диверсифікованості можлива збитковість одного виробництва може успішно компенсуватися прибутковістю іншого, що не можна не враховувати при виборі орієнтирів у кадровій політиці.

Необхідна перевірка кадрової політики на її відповідність сформованої на підприємстві традиціям у роботі з кадрами, звичним для колективу й прийнятим ім. Крім того, варто враховувати психологічний клімат на підприємстві, потенційні можливості колективу, зміни в зовнішнім оточенні. Тому доцільно проводити соціологічні дослідження з метою вивчення реакції з боку колективу на обрану кадрову політику, а на матеріалах територіальної служби зайнятості - аналіз ситуації на ринку праці відносно кон'юнктури попиту на робочих різних професій, рівня кваліфікації, профілю підготовки.

1.4.           Характеристика об’єкту дослідження

Закрите акціонерне товариство Акумуляторний завод "САДА" - динамічно розвинене підприємство, що спеціалізується на випуску стартерних свинцево-кислотних АКБ для всіх видів легкових і вантажних автомобілів, а також сільськогосподарської техніки.

З початку роботи на ринку в 1998 році ЗАТ "SADA" керується наступними засадами:

Виробництво АКБ із високоякісних комплектуючих і матеріалів провідних світових виробників

Використання найсучаснішого устаткування для виробництва АКБ

Обов'язковий контроль якості на всіх етапах виробництва АКБ

Постійне підвищення професійного рівня команди для забезпечення ефективності й стабільності бізнесу

Практика стабільної цінової політики й довгострокового співробітництва з дилерами й регіональними представниками

Відкритість для довгострокового й взаємовигідного партнерства

Акумуляторний завод "САДА" робить і реалізує нерозбірні свинцево-кислотні стартерні акумуляторні батареї, призначені для запуску двигунів внутрішнього згоряння й живлення електричного устаткування автомобілів і сільськогосподарської техніки.

Підприємство розташоване в Херсоні (Україна), у промисловій зоні міста на території площею 1,3 га, і має в розпорядженні:

виробничі корпуси площею 4080 кв.м;

адміністративно побутові корпуси - 1032 кв.м;

складські приміщення - 946 кв.м.

На заводі є всі необхідні інженерно-комунікаційні мережі: водопровід, каналізація, газопровід середнього тиску, електропостачання заводу здійснюється із власною трансформаторною підстанцією ТП307, функціонує власна компресорна. Для здійснення зовнішніх і внутрішньозаводських перевезень на підприємстві створений автотранспортний цех.

У складі основного виробництва є ділянка підготовки виробництва, цеху зборки й формування батарей.

Виробництво акумуляторних батарей здійснюється на сучасному встаткуванні виробництва закордонних фірм. Для різання пластин і зачищення вушок використається установка "MAC PARTER 190" (США). Комплектація блоків пластин і впаковування позитивних пластин у конверт-сепаратор по заданій програмі вироблятися на конвертировщике "TERMAX 85" (США), пайка блоків здійснюється на здвоєної установки "MACstrap caster". На заводі встановлені три лінії зборки акумуляторних батарей - лінія "ZESAR" (Туреччина) і ZAP1 (Польща), для зборки батарей ємністю до 100 Ач, а також лінія ZAP2 (Польща) для зборки батарей ємністю від 135 до 210 А/ч. Ці лінії містять у собі установки контролю відсутності короткого замикання в блоках електродів, установки электроконтактной зварювання блоків електродів між собою, установки термоконтактной приварки кришки до моноблока, а також установки для перевірки герметичності й таврування батарей.

У 2003 році завершена реконструкція складального цеху загальною площею 540 кв.м., а 2006 року реконструкція підготовчої ділянки. Завдяки проведеній реконструкції можливості виробництва зросли від 450 штук до 750 батарей у зміну, а також значно поліпшені умови праці й зведені до мінімуму шкідливі впливи на навколишнє середовище.

У виробництві акумуляторних батарей "SADA" використаються комплектуючі вироби, що поставляють відомими європейськими виробниками: - електродні пластини виробництва заводу "START" (Болгарія) і "Loxa" (Польща), - сепаратор виробництва фірми "ENTEK" (Англія), - моноблоки виготовляються з ударопрочного імпортного сополімера поліпропілену "TІPPLEN ДО-499".

Акумуляторні батареї "SADA" успішно пройшли приймальні випробування й поставлені на виробництво відповідно до вимог існуючих нормативних документів.

Вся продукція сертифікована в системі УКРСЕПРО. Служба контролю якості підприємства здійснює постійний контроль усього технологічного процесу, що дало можливість продовжити гарантійні зобов'язання на що випускають АКБ до 24 місяців від дня продажу.

Власна іспитова лабораторія, акредитована органами Держстандарту, стежить за дотриманням норм і стандартів, а також проводить періодичні випробування акумуляторних батарей.

1.5. Кадровий аудит

За визначенням, аудит – це перевірка фінансової діяльності. У цьому змісті "кадровий аудит - діагностика відповідності персоналу організації її цілям і цінностям" [1, с.14].

Предметом оцінки кадрового аудиту є:

- адекватність кадрового потенціалу працівників завданням підприємства;

- відповідність чисельності професійно-кваліфікаційного складу, середнього розряду, продуктивності та інших кількісних показників необхідному або проектованому значенню;

- вплив професійних й особистісних якостей окремих працівників (управлінської й професійної "еліти") на рівень кадрового потенціалу й оцінку підприємства в цілому;

- витрати на реструктуризацію з метою приведення у відповідність зазначених показників, у тому числі на вивільнення, перепідготовку, працевлаштування.

Одним з питань фінансового аудита може бути кадровий аудит, тобто персональне виявлення помилок, об'єктивних або суб'єктивних винуватців одержання збитків і визначення об'єктів, що приносять фірмі найбільший прибуток. Причому цей аналіз спускається до конкретного структурного підрозділу й, по можливості, до конкретного виконавця. На основі даного аналізу пропонується провести на підприємстві роботу з оцінки, підготовці, перепідготовці або підбору кадрів.

Напрямки й етапи кадрового аудиту можуть бути використані в сполученні залежно від цілей і завдань, які коштують перед територіальними агентствами по банкрутству й неспроможності й кризовим підприємствам.

Одним з напрямків кадрового аудита може бути персоналізація помилок, що приносять збитки. На основі даного аналізу передбачається проведення оцінки кадрового потенціалу, його перепідготовки й навчання.

Завдання кадрового аудита професійної компетенції персоналу (ПКП) полягають в оцінці потенціалу для просування некомпетентних співробітників, а також в організації зворотного зв'язку зі співробітниками для визначення якості їхньої роботи й підприємства в цілому.