Деловая стратегия фирмы и ее эволюция

      Понимание стратегии, предложенное Г. Минцбергом, носит качественный характер, представляя стратегию как сущностную категорию экономической науки, обеспечивает управление различными социально-экономическими системами (народное хозяйство, регион и т. п.).

      В этом заключена сильная сторона. Г. Минцберг подчеркивает многоаспектность экономической категории. Так, не любой план будет стратегией, если он не учитывает поведенческих характеристик высшего руководства, основанных на его ценностях, или не несет в себе идеологию социально-экономического развития. Только объединение в себе пяти указанных характеристик (≪5Р≫), по Г. Минцбергу, позволяет стратегии выступать в качестве системной характеристики, обеспечивающей развитие предприятия (организации).

      Необходимо  отметить, что определение развития предприятия, предложенное Г. Минцбергом, объединяет в себе определения этого понятия, данные А. Чанлером и И. Ансоффом. Однако «слишком теоретический характер» этого определения стратегии не позволяет использовать его при формулировании базовых моделей стратегического планирования, т. е. разработать конкретный практический инструментарий — алгоритм стратегии развития предприятия. В силу этого наиболее удобным для практической реализации является классическое определение стратегии, предложенное А. Чандлером. [14, с. 18]

 
 
1.2 Содержание деловых стратегий

      Преобразование  бывших государственных предприятий  в частные фирмы не обеспечило ни в Германии, ни в России, ни в Великобритании немедленного улучшения показателей их деятельности. После приватизации практически всем новым собственникам и менеджерам приходится решать две взаимосвязанные, но тем не менее достаточно различающиеся задачи.

      Первая  – реструктуризация предприятия  превращения его из государственного производственного учреждения в частную фирму, вся деятельность которой организована по законам рыночной экономической системы, чтобы на этой основе добиться роста рыночной стоимости капитала фирмы. Эта логика сохраняется и в том случае, если владельцы не собираются продавать предприятия – в любом случае они заинтересованы более всего в росте его рыночной стоимости.

      Вторая  – выработать для новой фирмы  конкурентную стратегию, позволяющую ей производить именно то, что будет востребовано рынком, и продавать эту продукцию по ценам, обеспечивающим возмещение затрат и получение прибыли, достаточной для дальнейшего развития и удовлетворения интересов собственников.

      Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий:

      1) корпоративная (общефирменная);

      2) стратегия бизнеса;

      3) функциональные стратегии.

      Под бизнес - стратегией или конкурентной стратегией мы будем понимать схему  поведение фирмы на конкретном рынке, призванного обеспечить ей желаемые объемы продаж, прибыльность и темпы роста.

      Чтобы сформулировать бизнес-стратегию фирмы, необходимо найти ответы на ряд вопросов. Эти ответы и составят основное содержание бизнес-стратегии, которое затем необходимо конкретизировать в функциональных стратегиях (таблица 1.1).

Таблица 1.1 – Содержание бизнес-стратегии

      Мировой опыт, описанный и проанализированный в классических работах профессора Гарвардского университета М.Портера, свидетельствует о наличии трех основных подходов к обеспечению конкурентоспособности:

      1.Превращение  в изготовителя с самыми низкими  издержками (стратегия лидерства в снижении затрат);

      2.Дифференциация  товаров, направленная на создание  у покупателей представления о существенных отличиях вашего товара от товаров конкурентов (стратегия дифференциации);

      3.Фокусировка  на узкой нише рынка для  обслуживания покупателей с четко выраженными особыми видами запросов (стратегия фокусированной дифференциации).

        Более обобщенно можно выделить всего два типа конкурентных преимуществ:

        1) Пониженные издержки;

        2) Дифференциация товаров (специализация).

        Под более низкими издержками понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, а способность фирмы зарабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты. Иными словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преимущества, фирма должна быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операции с товаром: от его конструкторской проработки до продажи конечному покупателю. Неспособность выстроить всю эту цепочку сведет на нет успех в любом из ее звеньев.

        Действительно, если фирма создала интересную новинку, вызвавшую большой спрос, но плохо организовала производство, то затраты, а значит и цена товара окажутся слишком высокими, и покупатели отвернутся от этого товара. Аналогичным образом, если специалисты фирмы хорошо сконструировали новый товар и наладили его производство, но менеджеры фирмы не смогли найти умелых торговцев, которые будут его продавать, ее опять ждет неудача.

        При этом в любой данный момент времени фирма может строить свою стратегию обеспечения конкурентоспособности с опорой лишь на один из видов конкурентных преимуществ:

      - Либо на более низкие издержки, привлекая покупателей относительной дешевизной ваших товаров по сравнению с аналогичными изделиями других производителей;

      - Либо на дифференциацию товаров (специализацию), вызывая интерес у наиболее взыскательных клиентов, требующих, прежде всего, высокого качества.

      Но  совмещать оба вида конкурентных преимуществ нельзя: такая попытка приведет только к неудаче, что доказано множеством примеров.

      Одной из специфических черт российского  бизнеса является его существенная «утопленность» в среду неформальных, внезаконных контактов и отношений. Частично эта особенность уходит корнями в советский период, когда централизованное руководство экономикой не смогло справиться с проблемой эффективного распределения ресурсов. Поэтому руководителям предприятий приходилось заключать негласные соглашения о поставках и других хозяйственных действиях. Иначе предприятия просто не имели бы возможности продолжать свою работу.

      Другая  черта, вернее причина незаконных отношений,- отсутствие необходимых норм хозяйственного права и деловой этики бизнеса  в российской экономике.

      Третья  черта – развращенность сознания людей, ответственных за выполнение тех или иных хозяйственных функций, например таможенных , что является двойной морали предшествующего периода.

      Руководство западных фирм часто не учитывает  именно этот фактор хозяйственной жизни России при разработке стратегии внедрения на российский рынок. Его можно по-разному оценивать, но нельзя игнорировать, иначе успехи фирмы могут быть сведены к нулю, что подтвердили скромные итоги деятельности на отечественном рынке некоторых солидных западных фирм и их дилеров (таблица 1.2).

Таблица 1.2 - Характеристики конкурентных стратегий

Продолжение таблицы 1.2