Прибыль коммерческих банков

     «Одновременно банк незначительно увеличил долю государственных  бумаг (на 1,7%), что в целом повысит  надежность портфеля. Дело в том, что  доходы от поступлений по кредитам падают, поэтому банк сконцентрировался  на заработках на комиссиях (комиссии за переводы и платежи, расчетно-кассовое обслуживание юрлиц и за оплату ЖКХ) и ценных бумагах», — поясняет Лозовая.

     В целом отчетность вышла негативной, признают аналитики. Драйвером роста  акций Сбербанка она служить  не может, заключил Верников. По итогам сегодняшних торгов стоимость бумаг  банка упала на 1,9%. Накануне акции  Сбербанка также упали на ожиданиях  и слухах на 3,2%.

     Впрочем, год еще не закончился, и эксперты в целом позитивно оценивают  перспективы Сбербанка. «Полагаю, банк выполнит свой план по чистой прибыли  — 100—150 млрд рублей за 2010 год, — прогнозирует Лозовая. — Значение этого показателя составит порядка 130 млрд рублей. Среднесрочная цель (на 1—3 месяца) — 88 рублей по обыкновенным и 64 рубля по привилегированным акциям, что дает потенциал роста около 18% к текущим котировкам», — прогнозирует эксперт. 
 
 
 

    2.3  Прогноз прибыли Сбербанка России за третий квартал 2011г.

     Аналитики ожидают сильных результатов на фоне устойчивого роста доходов от основной деятельности и дальнейшего улучшения рентабельности. Чистая прибыль достигнет 73 млрд. руб. за 3К 2011 г. и 249 млрд. руб. за 9M 2011 г.

       Доход от основной деятельности  продолжит восстанавливаться: чистый  процентный доход (ЧПД) вырастет  на 8% в квартальном сопоставлении,  тогда как чистый комиссионный  доход - на 4% за аналогичный период. Стабильный рост процентных ставок  приведет к росту чистой процентной  маржи на 17 б.п. до 6,5%. Тем не менее,  ожидается снижение чистой прибыли на 19% в квартальном сопоставлении, что обусловлено возобновлением отчислений в резервы в связи с ухудшением экономических прогнозов, последовавшим за наблюдавшимся в двух предыдущих кварталах роспуском резервов.

     Аналитики ожидают, что отчисления в резервы составят 16 млрд. руб., что указывает на стоимость риска в 0,9%. В результате ROAE снизится до 25% в 3К.

     Аналитики ожидают значительный рост кредитного профиля .В 3К 2011 г. кредитный портфель, по оценкам, вырастет на 8,4%, отчасти благодаря переоценке кредитов в иностранной валюте.

     Корпоративные кредиты вырастут на 8,5% в квартальном  сопоставлении, розничные - на 5% за аналогичный  период. Просроченная задолженность  снизится на 0,3 п.п. до 6,3%.

     Совокупные  средства на счетах клиентов вырастут на 2,8% в квартальном сопоставлении: розничные вклады вырастут на 2,9%, корпоративные - на 2,5%. Соотношение кредиты/вклады вырастет на 5 п.п. до 91,7%. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 3. Резервы увеличения прибыли и стратегические цели Сбербанка России. 

         3.1. Основные направления  преобразований Сбербанка  России. 

     Выполнение  миссии Банка и реализация сценария «модернизации» требует существенной перестройки модели ведения бизнеса, формирования качественно новой технологической базы, изменения менталитета сотрудников и внедрения новых управленческих и мотивационных механизмов.

     Для достижения этих целей дальнейшее развитие Банка будет сфокусировано на четырех основных направлениях (или основных «темах») преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности:

     Принципиально важным направлением развития Банка  станут максимальная ориентация на клиента  и в этом смысле превращение Сбербанка  в «сервисную» компанию. Это значит, что Банк будет стремиться удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений. Это означает, что качество и глубина взаимоотношений с клиентом, а так-же навыки и возможности Банка в области продаж и обслуживания, которые обеспечат поддержание и развитие этих отношений, станут важной основой конкурентного преимущества Банка.

     С практической точки зрения, для того чтобы ориентация на клиента

не осталась лозунгом, Банк существенным образом изменит очень многие элементы своей работы, начиная от логики продуктового предложения и создания внутри банка выделенной вертикали продаж и обслуживания в рознице и заканчивая новой моделью клиентской работы в корпоративном блоке и изменением процессов и процедур в бэк- и мидл-офисе.

     Реализация  выбранного сценария «модернизации» предполагает комплексную перестройку процессов и систем и их перевод на новую «промышленную» основу. Подобная «индустриализация» систем и процессов в Банке повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, улучшит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков. Построение промышленных систем и процессов во многих случаях подразумевает консолидацию или централизацию функций как инструмента повышения управляемости и снижения затрат, а также пересмотр многих основных процессов, большую формализацию методик работы (например, оценку рисков) и построение современных систем электронного документооборота, способных работать в масштабах всего Банка. Это также потребует существенного развития информационных систем.

     В результате используемые системы не только смогут «справляться»

 с масштабом операций Банка, но и позволят Банку сделать масштаб своих операций важнейшим источником формирования конкурентных преимуществ. Наиболее очевидные проявления этих изменений связаны с планами консолидации бэк- и мидл-офисных функций, а также с построением новых систем управления кредитными рисками. Однако эти изменения также весьма значимо затронут и бизнес-подразделения банка, в частности в контексте построения систем управления взаимоотношениями с клиентами и поддержки клиентской работы в корпоративном и розничном бизнесе.

       «Индустриализация» позволит повысить эффективность, управляемость и качество, принципиально и «разово» меняя логику работы систем и процессов «сверху вниз». Руководство Банка глубоко убеждено, что этого недостаточно для выполнения стратегических целей и миссии Банка. Важнейшим элементом стратегии развития Банка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Задача, которую ставит перед собой Банк, — сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивными исполнителями. Для достижения этого третьим направлением изменений станет формализация Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления Банком. Разрабатываемый на базе технологий Lean2, этот подход предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям «снизу вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников. Первым направлением работы Банка,

которое будет затронуто этим процессом, станет организация работырозничных отделений и внутренних структурных подразделений (ВСП), однако поэтапно ПСС получит повсеместное распространение.

          В Приложении 1 более подробно представлены основные преобразования в работе Банка в рамках стратегии развития до 2014 года по трем ключевым направлениям: ориентация на клиента, «индустриализации» систем и процессов и изменение идеологии управления на базе ПСС.

        Осознавая важность и приоритет российского рынка банковских услуг для развития бизнеса, Банк ставит перед собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений. При этом Банк понимает, что развитие его международного присутствия и повышение его значимости (не только с точки зрения размера, но и степени участия в мировом финансовом секторе) будет достаточно медленным и постепенным процессом. Это еще больше подчеркивает необходимость того, чтобы первые шаги на пути превращения Сбербанка из крупного национального в международный банк делались уже сейчас. 

           3.2. Стратегические цели Сбербанка России

       на период до 2014 г. 

     Реализация  стратегии развития позволит Банку  укрепить позиции на

российском  рынке банковских услуг и достичь  финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов. В рамках стратегии Банк ставит перед собой цели по четырем основным направлениям: Финансовые результаты: увеличение объема прибыли к 2014 году более чем в три раза при снижении отношения операционных затрат к чистому операционному доходу на пять процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.

     Положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках (привлечение средств физических лиц, кредитование населения, привлечение  средств и кредитование юридических  лиц).

     Качественные  показатели развития («здоровье» банка): лучшие в России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, адекватная требованиям и масштабам бизнеса ИТ-платформа, корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками Банка, нацеленная на самосовершенствование и рост производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов.

          Операции на зарубежных рынках: поэтапное увеличение объема и значимости международных операций за счет роста на рынках стран СНГ и Восточной Европы, постепенного увеличения присутствия на рынках Китая и Индии. Увеличение доли чистой прибыли, полученной за пределами России, до 5—7%, в том числе за счет дополнительных приобретений.

     Успешное  достижение поставленных целей будет  способствовать росту

рыночной  капитализации и выдвижению Банка в число лидирующих финансовых институтов мира. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                          Заключение

     Прибыль – главный показатель результативности работы банка. Она образуется как  разность доходов и расходов банка  за определенный период и определяется нарастающим итогом за год.

     В доходной части можно выделить три  группы статей:

     доходы  от операционной деятельности банка, включающие процентные доходы и непроцентные доходы и доходы от валютных операций, а также доходы от полученных комиссий и штрафов;

     доходы  от побочной деятельности, а также  оказание услуг небанковского характера;

     доходы, отраженные по ряду статей и не заработанные банком.

     Расходная часть счета прибылей и убытков  может быть сгруппирована следующим  образом:

     операционные  расходы;

     расходы, связанные с обеспечением функционирования банка;

     расходы на покрытие банковских рисков, к которым  относится создание резервов на покрытие кредитных потерь и прочих убыточных  операций.

     Приведенная группировка доходов и расходов банка не является единственной, но она позволяет судить о методе формирования прибыли банка и  перспективах рентабельности его деятельности.

     В зарубежных банках составляется так  называемый ”баланс усредненных  капиталов”, в котором увязываются  операции банка с доходами и расходами  по ним. Поэтому он является ценным документом не только для анализа  доходности деятельности банка в  целом, но и по отдельным группам  операций.