Инвестиционная стратегия коммерческих банков

Таким образом, главной отличительной особенностью этой стратегии является не развитие предприятия, а получение доступа к имущественным и неимущественным правам. В качестве предпосылки использования рассматриваемой стратегии можно рассматривать принадлежность инвестора к финансово-промышленной группе (ФПГ), банковским или торгово-посредническим структурам, обладающим необходимыми ресурсами для скупки контрольного пакета акций. Эта стратегия может быть использована, как правило, на начальной стадии приватизации, когда на предприятии только начинается борьба за передел собственности.

  Выполнение  миссии  банка  и  реализация  сценария  «модернизации» требует существенной перестройки модели ведения бизнеса, формирования качественно новой технологической базы, изменения менталитета сотрудников и внедрения новых управленческих и мотивационных механизмов, для этого банк выбирает стратегию ведения бизнеса [36].

Для достижения этих целей дальнейшее развитие банка будет сфокусировано на четырех основных направлениях (или основных «темах») преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности.

Принципиально важным направлением развития банка станут максимальная ориентация на клиента  и  в  этом  смысле превращение  Сбербанка  в  «сервисную»  компанию.  Это  значит,  что  банк будет  стремиться  удовлетворить  максимальный  объем  потребностей в финансовых услугах каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений. Это означает, что качество и глубина взаимоотношений с клиентом, а также навыки и возможности Банка в области продаж и обслуживания, которые  обеспечат  поддержание  и  развитие  этих  отношений,  станут важной основой конкурентного преимущества Банка.   С практической  точки  зрения, для  того чтобы ориентация на клиента не  осталась  лозунгом,  Банк  существенным  образом  изменит  очень многие элементы своей работы, начиная от логики продуктового предложения  и  создания  внутри  банка  выделенной  вертикали  продаж и обслуживания в рознице и  заканчивая новой моделью клиентской работы в корпоративном блоке и изменением процессов и процедур в бэк- и мидл-офисе.         

Реализация выбранного сценария «модернизации» предполагает комплексную  перестройку  процессов  и  систем  и  их  перевод  на  новую «промышленную»  основу. 

Подразделения и функции, связанные с сопровождением клиентских операций и процессов в банке повысит  уровень  управляемости и масштабируемости,  снизит  затраты,  улучшит  качество  обслуживания  клиентов и  позволит  банку  более  эффективно  управлять  кредитными  и  другими  видами  рисков.

В  результате  используемые  системы  не  только  смогут  «справляться» с масштабом операций банка, но и позволят банку сделать масштаб своих операций важнейшим источником формирования конкурентных преимуществ. Наиболее очевидные проявления этих изменений связаны с планами консолидации бэк и мидлофисных функций, а также с построением новых систем управления кредитными рисками. Однако эти изменения  также  весьма  значимо  затронут  и  бизнесподразделения банка, в частности в контексте построения систем управления взаимоотношениями с клиентами и поддержки клиентской работы в корпоративном и розничном бизнесе.

«Индустриализация» позволит повысить эффективность, управляемость и  качество,  принципиально  и  «разово»  меняя  логику  работы  систем и  процессов  «сверху  вниз». Важнейшим элементом стратегии развития банка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Задача,  которую  ставит перед собой банк, —  сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников,  так и руководителей банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса  развития  Банка,  а  не  просто  пассивными  исполнителями.  Для достижения этого третьим направлением изменений станет формализация Производственной Системы Сбербанка (ПСС)  как новой идеологии управления банком. Разрабатываемый на базе технологий Lean, этот подход предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям «снизу вверх».

     Осознавая важность и приоритет российского рынка банковских услуг для развития бизнеса, банк ставит перед собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений. При этом банк понимает, что развитие его международного присутствия и повышение его значимости  (не только с точки зрения размера, но и степени участия в мировом финансовом секторе) будет достаточно медленным и постепенным процессом. Это еще больше подчеркивает необходимость того, чтобы первые шаги на пути превращения  Сбербанка  из  крупного  национального  в международный банк делались уже сейчас.

  Реализация  стратегии развития  позволит банку  укрепить  позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых  финансовых  институтов. 

В  рамках  стратегии  банк ставит перед собой цели по четырем основным направлениям [36]:

   финансовые  результаты: увеличение объема прибыли к 2014 году более чем в  три раза при снижении отношения операционных затрат к чистому операционному доходу на пять процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.

 положение на российском   рынке:  укрепление  конкурентных  позиций на основных банковских рынках (привлечение средств физических лиц, кредитование населения, привлечение средств и кредитование юридических лиц).

 качественные показатели развития («здоровье» банка). Лучшие в России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания,  современная  система  управления  рисками,  сопоставимые с  лучшими мировыми аналогами  управленческие и операционные  процессы  и  системы,  адекватная  требованиям  и масштабам бизнеса ИТ-платформа,  корпоративная  культура,  разделяемая  всеми сотрудниками банка, нацеленная на самосовершенствование и рост производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов.

 операции на зарубежных рынках: поэтапное увеличение объема и значимости  международных операций за счет роста на рынках стран СНГ  и  Восточной  Европы,  постепенного  увеличения  присутствия  на рынках Китая и Индии. Увеличение доли чистой прибыли, полученной за пределами России, до 5—7%, в  том числе за счет дополнительных приобретений.

  Успешное достижение поставленных целей будет способствовать росту рыночной  капитализации и выдвижению банка в  число  лидирующих финансовых институтов мира.

Необходимым условием решения задач, стоящих перед банком в сфере развития бизнеса, станет проведение комплексной технологической модернизации, которая позволит повысить масштабируемость процессов и систем, обеспечит рост производительности труда и оптимизацию издержек. Главными задачами банка станут построение консолидированной операционной модели,  совершенствование  систем  управления рисками и выход на качественно новый уровень автоматизации.

Наиболее существенные  изменения  планируются  в  области  управления  кредитными рисками юридических и физических лиц. При этом развитие систем управления процентными рисками и риском ликвидности, операционными и рыночными рисками также является важной задачей.

    Совершенствование систем управления рисками нацелено на существенное  повышение  привлекательности  кредитных  продуктов  для всех  категорий  клиентов  за  счет  упрощения  процедур,  сокращения времени принятия решений и повышения их предсказуемости, снижения требований по залогам и прочему обеспечению (в первую очередь в рознице), большей дифференциации ставок и условий в зависимости от уровня риска клиента (в первую очередь в корпоративном бизнесе).

    При этом важнейшей задачей стратегии банка в области управления рисками является создание  условий для более агрессивной коммерческой политики за счет повышения прозрачности принимаемых решений в области кредитных рисков и повышения роли и полномочий функции  управления  рисками  как  партнера  и  «конструктивного  противовеса» бизнес  подразделениям банка. Перед Банком  также остро стоит  задача  предотвращения  внутреннего  и  внешнего  мошенничества и коррупции при получении кредитов.

  В условиях углубления дифференциации потребностей клиентов и усиления  конкуренции на финансовом рынке важным  условием  успешной реализации стратегии является формирование адекватной требованиям  бизнеса  системы  управления  и  организационной  структуры.

Основные изменения будут направлены на четкую формализацию ответственности  за  конкретные  направления  бизнеса  и  поддерживающие функции в рамках,  так называемых блоков, а  также формирование соответствующих вертикалей по всей структуре Сбербанка.

  Главным принципом построения новой организационной модели станет  сохранение  сильных  территориальных  банков  и  их  комплексной ответственности за финансовый результат, и организацию работы в соответствующих регионах.

  В целях формирования единого взгляда на потребности клиента, реализации комплексного подхода к клиентской работе и повышения качества обслуживания существующая организационная структура банка, в большей степени ориентированная на развитие продуктового ряда, будет  трансформирована  в  соответствии  с  потребностями  основных клиентских групп.

  Важной предпосылкой  для реализации изменений в банке являются поэтапная  консолидация  операционных  функций,  управления  рисками, информационных технологий и некоторых других функций и создание соответствующих вертикалей функционального подчинения.

  Развитие  новых  направлений  деятельности  (инвестиционно  банковское  обслуживание:  например,  управление  активами,  страхование и  так далее)  и  расширение  географического  присутствия  (дочерние  банки)потребуют  формирования  новых  управленческих  механизмов,  которые обеспечат эффективное взаимодействие различных подразделений в рамках банковской группы.

  Результатом  работы  в  этом  направлении  станет  формирование  современной,  эффективной,  адекватной  масштабам  бизнеса  организационно-управленческой системы, которая позволит обеспечить резкое повышение качества обслуживания клиентов, рост управляемости и результативности банка в целом и его отдельных подразделений.

  Реализация стратегии будет происходить в рамках четырех основных этапов,  на  каждом  из  которых  задачи  развития  банка  будут  реализовываться комплексным образом [37]. Таким образом, реализация каждого из  этапов будет  заканчиваться  переходом  системы Сбербанка в  качественно  новое  состояние,  позволяющее  использовать  новые инструменты и методы ведения бизнеса и при этом обеспечивать непрерывность и стабильность работы банка.

  Первый  этап  (до  января — февраля 2009  года)  включает мероприятия, которые могут быть осуществлены незамедлительно и являются независимыми от других направлений деятельности. К ним относятся «быстро реализуемые инициативы»  проекты, позволяющие получить значимую экономическую выгоду в краткосрочном периоде при минимальных финансовых и временных затратах на их осуществление, пилотные  проекты  по  ряду  направлений,  формирование  аппарата управления реализацией стратегии.

  Второй  этап  (окончание  в  июне   декабре  2009  года)  предполагает внедрение относительно автономных изменений, не требующих сложных преобразований в поддерживающих функциях (информационные технологии, операционная модель, система управления рисками) или серьезных изменений в инфраструктуре  (например, переформатирование ВСП).

  По итогам третьего этапа (июнь   декабрь 2011 году) будет завершено внедрение основных изменений в поддерживающих функциях, завершены планируемые инфраструктурные изменения, а также реализовано большинство инициатив, предусмотренных настоящей стратегией.

  В ходе четвертого этапа, завершение которого совпадает с окончанием срока действия стратегии (к 2014 году), должно быть окончательно завершено внедрение всех  элементов  стратегии, а  также проведена окончательная отладка и выход на «проектную мощность» новых систем и моделей работы.

  Для каждого этапа преобразований сформирован детальный план работ  (временные рамки, ключевые даты, взаимозависимости), определены основные и промежуточные целевые показатели успеха (как внешние, так и внутренние: например, доля рынка, затраты, выручка, доля операций в удаленных каналах), оценено необходимое ресурсное обеспечение для реализации изменений. Планы реализации будут учитываться при составлении текущих и среднесрочных финансовых планов (бюджетов) и пересматриваться при существенных изменениях рыночных условий, оказывающих воздействие на ход реализации стратегии банка.

  Система управления реализацией стратегии формируется на основе, существующей  в  банке  организационной  структуры  и  управленческих механизмов. Председатели  территориальных  банков  станут  ответственными за обеспечение и успех внедрения стратегии в своих регионах, а руководители бизнесблоков будут отвечать за внедрениепо курируемым направлениям бизнеса и функциональным областям