Формирование персонала коммерческого банка

После того, как определена будущая  качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение и  т.д.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест.

Большинство кредитных учреждений покрывают свои потребности в  персонале благодаря систематическому профессиональному обучению, так  как внешний рынок труда зачастую не может предоставить нужного количества и качества персонала (привлечение персонала изнутри). Кроме того, многие кредитные учреждения придерживаются таких принципов кадровой политики, при которых свободные места заполняются преимущественно собственными сотрудниками. Тем самым они открывают перед своими сотрудниками шансы на повышение, работники более охотно считают учреждение своим и содействуют улучшению климата на производстве.

Как правило, новая должность ставит перед сотрудником другие и более высокие требования, то есть такое перемещение связано с профессиональным ростом. Поэтому и изыскание персонала изнутри, то есть замещение свободного места собственным сотрудником, вряд ли возможно без основательной тренировки и помощи в повышении квалификации.

В результате планирования потребностей в персонале может оказаться, что для конкретного рабочего места необходимо нанять дополнительный персонал, например, потому, что среди  уже имеющихся сотрудников нет  ни одного, который обладал бы необходимой квалификацией, или потому, что в интересах предпринимательской политики необходимо влить свежую кровь извне (привлечение персонала извне). Сотрудники извне часто дают учреждению новые импульсы и сотрудники внутри с большей готовностью принимают их в качестве начальника, чем бывших равных им сотрудников. К тому же, замещение вакансий из внутренних резервов не может решить количественного аспекта потребности в персонале, потому что перемещенный на новую должность сотрудник оставляет за собой вакансию, которую, как правило, тоже нужно заместить. В крайнем случае, замещение вакансии за счет собственных сотрудников может повлечь за собой цепь перемещений, в конце которой в наиболее благоприятном случае окажется свободное место для новичка в профессии [7].

1.2 Система управления персоналом

Предприятие должно быть управляемо. Управление может эффективно осуществляться только при наличии  на предприятии работников и структурных  подразделений, занимающихся управлением.

Структура управления банком непосредственно зависит от его общей организационной структуры. Наличие в банках функциональных подразделений и дивизионов приводит к многоуровневой системе управления. Каждый уровень управления - это определенный уровень решений и ответственности за них, определенный уровень полномочий, контроля и координационных действий. Уровни управления упорядочены, соотнесены друг с другом, находятся в иерархической и кооперационной взаимосвязи.

Обычно выделяют три уровня управления банком, которые представляются в виде иерархической пирамиды управления:

1. Руководители низшего  звена (операционные руководители) - это лица, управляющие работниками,  непосредственно осуществляющими  производственные функции.

2. Руководители среднего  звена - это руководители крупных  подразделений, отделов или служб предприятия.

3. Руководители высшего  звена отвечают за принятие  решений, касающихся предприятия  в целом или его основной  части.

Под управлением кадровыми  ресурсами обычно понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование коллектива и полное использование его способностей в производственном процессе (политика подбора и найма работников, развитие карьеры, мотивация, поощрения, увольнения с работы, уход на пенсию, лидерство в коллективе, культура, взаимоотношения и связи, развитие коллектива, творческая обстановка, подготовка персонала, управление конфликтными ситуациями). Для достижения успеха на рынке банки должны располагать стабильным персоналом [8].

Система управления персоналом состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистема профотбора, повышение квалификации и роста профессионального мастерства; подсистема качества труда и методов его оценки; подсистема мотивации трудовой деятельности.

Все они связаны единой целью коммерческого банка - повышением производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей работников. Все подсистемы направлены на то, чтобы эти способности в условиях предприятия полностью раскрылись.

Общий контроль над политикой  в сфере управления персоналом и  окончательную ответственность  за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства  в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в банке.

Чтобы проявить возможность  совершенствования системы управления персоналом проводится интервью Интервью - беседа руководителя или кадрового  работника с конкретным сотрудником или кандидатом с целью выявления его интересов и потребностей. или собеседование, которое проходит еще при приеме кандидатов в разных формах от стрессового (жесткого) до контактного (доверительного разговора). При таких собеседованиях, как правило, выявляются как характерные принимаемому человеку психологические, так и его профессиональные качества, что в дальнейшем помогает при мотивировании данного сотрудника.

Наличие сформированной корпоративной культуры существенно  ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании. Создание, поддержка и внутренняя реклама корпоративной культуры направлены на вдохновение сотрудников на высокую эффективность работы в компании, повышение их приверженности, лояльности и преданности. Корпоративная культура (кодекс) компании определяет ведущие ценности и значимые цели, которые сотрудники должны разделять и учитывать в своей работе [9].

В корпоративном кодексе, как правило, сформулированы:

• ведущая миссия и видение компании, ее девиз и слоган;
• философские, социальные и социально-экономические ценности организации;
• цели, которые декларирует компания;
• корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы;
• особенности делового взаимодействия между руководителями и подчиненными, между сотрудниками внутри подразделений, а так же с клиентами компании;
• характеристика и направленность поведения сотрудников в ситуациях деловых конфликтов, отношение к конфликтам;
• требования к деловому костюму сотрудников компании.

Подбор нужной рабочей  силы должен строиться на хорошо продуманной  системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система  оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его  результативностью, или стимулирующую функцию заработной платы. Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемый работником как справедливый, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, предприятию.

Система оценки результатов  труда во взаимоувязке с оценкой личных качеств работников позволяет организовать продвижение работников по службе.

Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в  персонале. Оба эти вида потребности  в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

• профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
• требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
• штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;
• документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям [10].

Качественная потребность  в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

• системы целей как основы оргструктуры управления;
• общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;
• штатного расписания;
• должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Для повышения эффективности  деятельности организации и создания условий для инновационной деятельности и была разработана система управления персоналом. Причем в каждом коллективе она немного меняется, так как структура его может отличаться от организационных структур других коллективов.

В настоящее время  все острее возникает необходимость рассмотрения существующих методологических подходов и методик оценки эффективности управления персоналом в целом, развития и оценки управленческого персонала в частности, на основе введения количественных значений, с целью выбора методологического похода [11].

Организационные цели традиционно  стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Их обычно связывают с обеспечением эффективности  всего предприятия и с этой точки зрения управление персоналом - деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации выделяют две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом: психологические и непсихологические.

К психологическим относится:

• удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом;
• мотивация членов коллектива;
• авторитет руководителя;
• самооценка коллектива.

К непсихологическим  критериям относится:

• действенность;
• экономичность;
• качество;
• производительность;
• нововведения;
• прибыльность.

Однако столь детальная  и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима  на практике. К тому же некоторые  показатели, например «удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом» и «самооценка коллектива», во многом дублируют друг друга. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности управления персоналом.

Эффективность управления персоналом - это достижение организационных  и индивидуальных целей при минимальных  издержках.

В западной литературе для характеристики целей управления персоналом часто используются понятия «экономическая эффективность» и «социальная (персональная) эффективность».

Известные немецкие авторы Й. Хентце, А. Каммел и К. Линдерт, трактуя  эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают достаточно дифференцированную характеристику экономической и социальной эффективности. Согласно их трактовке, экономическая эффективность означает реализацию персоналом организационных целей и прежде всего производительности труда и рентабельности по принципу экономического использования ограниченных ресурсов. Ковалев В.В. в своих исследованиях рассматривает понятие «эффективность» как экономическую категорию и определяет ее как «относительный показатель, соизмеряющий полученный эффект с затратами или ресурсами, использованными для достижения этого эффекта».

Социальная эффективность  проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и  характеризует удовлетворение в  процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность в свою очередь имеет два основных измерения. Это ориентация на работу и ориентация на отношения с другими людьми [12].

Социальный эффект от управления персоналом должен выражать степень удовлетворенности потребностей персонала. Потребности персонала в общем виде могут быть сведены к трем видам потребностей:

• потребности существования - включает в себя, в общем виде, удовлетворение потребностей персонала в средствах к существованию и жилище;
• потребности взаимоотношений - включает в себя удовлетворенность потребностей персонала во взаимоотношениях с внешней средой (социально- психологический климат в коллективе);
• потребности в росте (самовыражении) - может быть удовлетворена посредством помощи работнику в личностном и профессиональном развитии, а также в предоставлении работнику возможности творческого самовыражения.