Банковский менеджмент

        Современному менеджменту персонала соответствует только лидерская позиция менеджера в коллективе и высокий уровень креативности — обязательное условие для занятия человеком руководящего поста в организации, поскольку отношения и поведение людей в организации находятся под сильным влиянием стиля лидерства и климата на высших уровнях руководства.

       Мотивация поведения также играет большую роль: ее значение вытекает из самой сущности мотивации как функции управления.

        Анализ показывает, что основными компонентами системы мотивации должны являться направленные на мотивацию инновационного поведения, в частности:

- система материальной мотивации;

- политика социальной поддержки работников банка;

- формирование уверенности в  успехе;

- четкое представление целей  инноваций;

- формирование убежденности в  необходимости инноваций;

- создание условий для повышения профессионального уровня работников;

- политика информационной открытости, включающая обсуждение стратегии инноваций и полный доступ к информации о ходе инновационных преобразований;

- видение перспективы развития  организационной структуры банковской  организации, включая определенность  карьерного роста.

На  основании изложенного можно  сделать вывод, что реализация менеджмента персонала требует построения системы управленческого воздействия на персонал в целях повышения эффективности функционирования организации на основе формирования эффективной организационной культуры, мотивации поведения, развития лидерского потенциала менеджмента. Это позволит снизить потери при внедрении инноваций, реализовать стратегию развития, обеспечить новаторское поведение сотрудников и обеспечить оптимизацию трудового процесса в целом.

 

 
Для реализации целей финансового  менеджмента необходимо определить основные функции подсистемы подразделений  коммерческого банка. К этим функциям подсистемы относятся: 1. Стратегическое планирование — определение перспективных финансовых задач и разработка программы эффективных действий, нацеленных на выполнение этих задач.

 
2. Моделирование — использование  совокупности методов, технологий  и инструментальных средств для подготовки информации, способной убедить высшее руководство в эффективности предлагаемых проектов и целесообразности предлагаемых действий, а также для оценки текущего и прогнозного состояния объекта управления.

 
3. Оперативное планирование - определение  рациональных способов решения  текущих финансовых задач с  учетом необходимости достижения  перспективных финансовых целей  банка. 
 
4. Мониторинг — сбор информации о состоянии объекта управления и окружающей среды. 
 
5. Диагностика — оценка соответствия текущих значений параметров, характеризующих состояние объекта, плановым показателям на данный момент времени. 
 
6. Цель управления — обеспечение надежности объекта управления. 
 
 
     По целевому назначению можно различать следующие классы операций:

 

1. Пассивные операции — аккумулирование  денежных ресурсов для предоставления  банковских услуг; 2. Активные операции  — использование собственных  и привлеченных средств для получения текущих и будущих доходов; 3. Посреднические операции — обслуживание клиентов за комиссионное вознаграждение. 
 
     Работа с клиентом формально может быть описана следующей последовательностью фаз взаимодействия сотрудников банка с клиентом: 
 
1. Информирование клиента о сфере услуг банка. 
 
2. Консультирование клиента о порядке оформления договоров на покупку услуг. 
 
3. Подготовка документов для принятия решений старшим руководством банка об условиях и системе банковского обслуживания клиента. 
 
4. Подготовка документов для утверждения старшим руководством банка регламента (технологии) обслуживания клиента (если в этом возникает необходимость) . 
 
5. Обслуживание клиента и контроль за соблюдением им принятых обязательств. 
 
6. Подготовка предложений по договору на следующий календарный период. 
 
         В настоящее время известны две системы работы с клиентами:  

 

1.Система, ориентированная на функции и реализующая принцип разделения труда. Этой системе адекватны банки с иерархической пирамидальной структурой подразделений, разделенных по функциональному признаку. Управление строится исходя из административно-командных принципов. При этом клиентам отводится самый нижний уровень иерархии, где они представлены безликим "массовым потребителем". 
 
2.Система, ориентированная на процесс и реализующая принцип интеграции отдельных операций в интегрированную технологию обслуживания клиента. 
 
         Поскольку первая система эффективна при обслуживании мелких и средних клиентов и клиентов, нуждающихся в отдельных функциональных услугах, а вторая система эффективна при обслуживании крупных клиентов, нуждающихся в комплексе взаимоувязанных банковских услуг (в банковском обслуживании своего финансового менеджмента) , то современные банки применяют их в комплексе.

 

 

 

 

2 Как работает банковский менеджмент Беларуси

 

       В банковской системе Беларуси функционирует 31 банк. Есть банки с крупным капиталом, есть и небольшие банки. В бухгалтерской отчетности, которую они публикуют на своих сайтах, указываются такие данные как: величина чистой прибыли, т.е. сколько банк заработал за определенный период; величина собственного капитала, т.е. сколько денег принадлежит лично банку и величина активов, т.е. какой суммой денег управляет банк. Результат деятельности банка характеризуется чистой прибылью, которую он заработал за определенный период. Сравнивая этот показатель между банками в глаза бросается самая крупная цифра, что на ровне с большими суммами активов и капитала, создает впечатление крупного банка, который много зарабатывает.

     Но правильно ли смотреть только на размер прибыли? Правильно ли ставить на одну строчку банки заработавшие например по 30 000 млн рублей, если у одного размер активов составляет 500 000 млн рублей, а у другого 1 000 000 млн рублей? Как можно сравнить их между собой? Как понять какой банк работает эффективнее? Всегда ли чем больше заработана прибыль, тем эффективнее работает банк?

      По итогам второго квартала 2011 года Беларусбанк занял I место среди всех банков Беларуси по величине чистой прибыли, которая составила 230 693 млн рублей. Вслед за ним, по величине чистой прибыли в десятку лидеров вошли: Приорбанк, Белагропромбанк, БПС-банк, Белинвестбанк, Белгазпромбанк, Белвнешэкономбанк, Банк ВТБ (Беларусь), Банк Москва-Минск и МТБанк.

Замыкают список Абсолютбанк, Трастбанк, Онербанк, БТА Банк, Крэдексбанк, Паритетбанк, Цептербанк, Международный резервный банк, Евробанк и Белорусский Банк Малого Бизнеса.

       Может ли инвестор или обычный гражданин полагаться только на размер заработанной прибыли? И может ли величина прибыли говорить об эффективной работе банка?

       За разъяснением редакция информационного портала «Бизнес лидер» обратилась к руководителю Землячества трейдеров и инвесторов Беларуси Академии Masterforex-V Дмитрию Францевичу.

       Дмитрий Францевич:

       Самая большая прибыль в денежном выражении – это конечно хорошо, но этого показателя мало для проведения анализа эффективной работы банка. Необходимо взять ещё два критерия – это величина активов и величина собственного капитала банка. По величине активов Беларусбанк так же занимает первое место среди остальных, а по величине собственного капитала второе, после Белагропромбанка. Но это говорит лишь о том, что данный банк является одним из самых крупных в стране и не означает, что его менеджмент самый эффективный.

        Для определения эффективности работы банка необходимы показатели рентабельности капитала и активов банка. Если сравнить банки по рентабельности капитала, то окажется что Беларусбанк находиться на 23 месте, а десятка лидеров в порядке убывания выглядит следующим образом: Дельтабанк, МТБанк, ХКБанк, Приорбанк, Альфабанк, Банк ВТБ (Беларусь), Абсолютбанк, Банк Москва-Минск, Технобанк и замыкает десятку Белгазпромбанк.

         На сколько эффективно распорядился активами банка менеджмент во II квартале 2011 года можно узнать по показателю рентабельность активов. Здесь в десятку лидеров вошли следующие банки: Дельтабанк, ХКБанк, Онербанк, Международный резервный банк, МТБанк, Абсолютбанк, Франсабанк, Приорбанк, Технобанк и БелСвиссБанк. В то время, как Беларусбанк здесь находиться аж на 30 месте. Сравнивая показатели рентабельности банков можно выделить тройку лидеров по эффективности работы во II квартале 2011 года. Лучше всех сработал менеджмент Дельтабанка (I место по рентабельности капитала и рентабельности активов), ХКБанк (III место по рентабельности капитала и II место по рентабельности активов) и МТБанк (II место по рентабельности капитала и V место по рентабельности активов).

          Крупнейший банк страны Беларусбанк, не смотря на свою наибольшую прибыль, среди других банков занимает далеко не лучшие позиции по эффективности управления имеющимися у него средствами. От части это можно объяснить большой социальной нагрузкой, которую несет именно Беларусбанк – это большие объемы льготного кредитования населения, а так же кредитования с/х отросли, которая как известно далеко не всегда приносит прибыль.

Редакция информационного портала "Бизнес лидер" предлагает читателям поучаствовать в голосовании ответив на следующий вопрос: Какому банку вы доверите свои деньги, будь то депозит или текущий счет?

-Заработавшему больше всех денег за период

-Эффективнее всех управляющему имеющимися средствами

-Какому-нибудь известному банку страны, название которого постоянно на слуху

 

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

 

Становление и развитие банковского  менеджмента в Республике Беларусь происходит в условиях экономического кризиса, что негативно сказывается  на всей банковской системе. Многие банки  не обладают значительным собственным  капиталом, что ограничивает возможности  их активного участия на финансовом рынке. Непосредственные причины финансовых затруднений многих банков - отсутствие стратегического планирования, неумение грамотно сформировать кредитный портфель, управлять рисками. Недооценка важности планирования, в том числе долгосрочного, в Белоруссии обусловлена ломкой прежней административно-командной  системы управления экономикой, в  том числе банками. Чтобы выжить и удержать позиции в конкурентной борьбе, банки должны заниматься долгосрочным планированием. Правильность такого подхода  сознают руководители крупнейших банков.

Задачами стратегического банковского  менеджмента сточки зрения их актуальности являются постоянное

управление движением кредитной  организации к поставленным целям  и снижение рисков влияния внешней  среды.

Другими словами, эффективный банковский менеджмент должен обеспечивать не только понимание цели, но и многовариантность путей ее достижения в зависимости от тех или иных параметров, определяющих внешнюю среду.

Решить контрольные и очень актуальные задачи невозможно без грамотной организации банковского менеджмента на основе действенной методики фундаментального анализа деятельности кредитной организации на основе бухгалтерской и финансовой отчетности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ  

 

 

 

1.     Банковский кодекс Республики Беларусь от 25.10.2000 N 441-З 
(ред. от 03.06.2009) // Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь 31 октября 2000 г. N 2/219

2.     Жарковская Е.П. Банковское дело: Учебно-методическое пособие. – М., Издательство МФЮА, 2001. – 102 с.;

3.     Тарасов В.И. Деньги, кредит, банки: Учебное пособие. – Мн.: Мисанта, 2003. – 512 с.

4.     Чижов Н.А. Управление клиентской базой банка: Практическое пособие. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2007. -  284 с.

5.     Банковский менеджмент: Учеб. пособие / Под общ. редакцией Иода Е.В. Тамбов: Издательство ТГТУ, 2001. – 192 с.

6.     Деньги, кредит, банки: Учебник / Под ред. О.И. Лаврушина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2000.- 464 с.;

7.     Деньги, кредит, банки: Учебное пособие / Г.И. Кравцова, Г.С. Кузьменко, Е.И. Кравцов и др., под  ред. Г.И. Кравцовой.- Мн. БГЭУ, 2003 – 527 с.

8.     Организация деятельности коммерческих банков: Учебник / Г.И. Кравцова, Н.К. Василенко, О.В. Купчинова и др.; под ред. проф. Г.И. Кравцовой. – 3-е изд., перераб. и доп. – Минск: БГЭУ, 2007. – 478 с.;

9.     Бондарь Т. Финансовый менеджмент как фактор развития банковского бизнеса // Банковский вестник. 2008. №22. С. 40-41

10.                       Игнатов А. Инструменты реализации инновационного менеджмента персонала в банках // Банковский вестник. 2007. №25. С. 34-38