Банковский менеджмент

Менеджмент  финансовых услуг и финансовый рынок - взаимосвязанные явления. Поэтому  развитие рынка финансовых услуг  зависит от развития маркетинга финансовых услуг, а этапы развития маркетинга определялись формированием соответствующих  секторов финансового рынка.

Развитие  менеджмента финансовых услуг в  мире прошло несколько этапов:

I ЭТАП (конец 50-х годов) - возникновение и развитие общего банковского менеджмента;

II ЭТАП (конец 50-х и начало 60-х годов) - отделение менеджмента расчетно-клиринговых услуг и традиционных банковских услуг (кредитование и прием денежных вкладов);

III ЭТАП (начало и середина 60-х годов) - развитие менеджмента в сфере страховых услуг, прежде всего в деятельности страховых компаний;

IV ЭТАП (середина 80-х годов) - проникновение маркетинга в сферу инвестиционно-фондовых услуг;

V ЭТАП (середина и конец 80-х годов) - приложение концепции синергии к менеджменту и маркетингу универсальной фирмы финансовых услуг.

Надо  учесть, что каждый последующий этап сохранял и развивал опыт предыдущих, переходя с одного сегмента финансового рынка на другой. Наиболее полно этот опыт был использован при реализации концепции синергического маркетинга на базе создания универсальных фирм финансовых услуг, включающих отделения (филиалы, дочерние фирмы), предлагавшие различные виды услуг.

Филип Котлер выделил несколько этапов развития банковского маркетинга как и общего маркетинга в коммерческих и промышленных фирмах. На первом этапе маркетинг выступает как реклама продвижения продаж. В конце 50-х годов банки и другие финансовые институты переживали растущую конкуренцию за сбережения и увеличивали свои обороты лишь за счет рекламы, дарили зонтики и другие мелочи своим клиентам, привлекая рекламных агентов и экспертов по продвижению продаж.

В результате усиления конкуренции на финансовом рынке в 50-х годах произошло  перераспределение активов финансовой системы между уже существовавшими  типами финансовых учреждений,  а  также возникли новые банки.

Во второй половине 50-х годов в США сформировалась индустрия кредитных карточек, в результате чего расчетно-клиринговые услуги потеряли институционную привязку к коммерческому банку. Под банковскими услугами стали пониматься только традиционные услуги банка (кредитование и прием денежных средств на вклад). Соответственно, стал формироваться маркетинг расчетно-клиринговых услуг компаний кредитных карточек. Ожесточенная конкуренция, развернувшаяся в индустрии кредитных карточек между банками, компаниями индустрии туризма и развлечений, нефтяными компаниями, розничными магазинами означала начало второго этапа развития банковского менеджмента.

Первые кредитные карточки в США были выпущены еще в 20-х годах нефтяными компаниями, как средство утверждения их торговых марок и средство платежа для путешествующих клиентов. В 30-е годы универмаги стали использовать свои карточки для ведения счетов оплаты товаров клиентами. В начале 50-х годов возникла индустрия кредитных карточек с момента учреждения Diners Clab.  Diners Clab начинала в феврале 1950 года с 22 ресторанов и 200 владельцев карточек, получила доход на втором году своего существования и затем постоянно расширяля масштабы своих операций. American Express включилась в эту деятельность в 1958 году и захватила лидерство в отрасли, поглотив слабых конкурентов.

Банки проникли в индустрию кредитных карточек в конце 50-х годов, когда первые банковские кредитные карточки выпустил National banc of Franclin. В конце 60-х годов банковские карточки предлагались все более широкому кругу клиентов для оплаты товаров и услуг, связанных с путешествиями и туризмом.

С этого  времени банковский менеджмент включает маркетинг расчетно-клиринговых  услуг, включая обращение финансовых активов, венчурный сектор рынка. Наряду со старыми финансовыми инструментами (туристические чеки) на рынок вышли дебетовые карты.

На третьем этапе развития банковского менеджмента вслед за сферой кредитно-депозитных и расчетно-клиринговых услуг маркетинг проник в область страхования.

Западные  страховые компании стали широко применять маркетинг в начале 60- годов. Наибольшее распространение  получили два смысловых значения этого термина. Первое определяет маркетинг  как деятельность страховой компании, направленную на продвижение страховых  услуг от страховщика к страхователю. Второе, более современное определение, рассматривает маркетинг как "комплексный  подход к вопросам организации и управления всей деятельностью страховой компании, направленной на оказание таких страховых услуг и в таких количествах, которые соответствуют потенциальному спросу.

При этом спрос создается усилиями самой  страховой компании и удовлетворяется  ею.

        Задачи, стоящие перед банковским менеджментом, можно структурировать следующим образом:

 

1. Банковская политика:

- разработка методологии управления  деятельностью банка;

- разработка организационной структуры  банка в соответствии с выбранной  политикой развития банка;

- стратегия управления персоналом  банка:

 

II. Банковский маркетинг:

- установление существующих и  потенциальных рынков банковских  услуг;

- выбор конкретных рынков и  выявление потребностей банковской  клиентуры;

- установление долго- и краткосрочных  целей для развития существующих  и создания новых видов банковских 
услуг;

- внедрение новых видов услуг  в практику и контроль банка  за реализацией программ внедрения.

 

III. Создание банковских продуктов:

- разработка методов изменения  состояния, свойств, формы денежных  средств в процессе деятельности банка для удовлетворения потребностей существующих и потенциальных клиентов банка;

- внедрение новых банковских  технологий обслуживания клиентов.

IV. Формирование клиентской базы  банка, обслуживание клиентов, продажа  услуг:

- укрепление позиций на освоенных  сегментах рынка банковских услуг  для привлеченных групп клиентов;

- завоевание новых рынков банковских  услуг;

- повышение конкурентоспособности,  расширение ресурсной базы банка,  создание дополнительных денежных  потоков;

- получение прибыли.

 

V. Экономика и финансы:

- приращение капитала;

- управление прибылью и ликвидностью;

- максимизация управленческого  вознаграждения;

- обеспечение стабильности развития  банка;

- обоснование финансовых решений;

- управление издержками банка.

 

VI. Информационно-аналитическое обеспечение:

- создание информационно-аналитической  системы планирования иреализации финансовых операций.

 

VII. Администрирование:

- приведение организационной структуры  банка, классификации и квалификации  персонала в соответствие с  выбранной стратегией развития  банка

 

1.3Финансовый менеджмент банка

 

 Одной из составных  частей банковского менеджмента  является финансовый менеджмент банка.

Финансовый менеджмент - это вид  профессиональной деятельности по формированию управляющих воздействий на организационно-хозяйственную  систему и принятию рациональных решений в условиях неопределенности и многокритериальности выбора в  целях реализации стратегии и  тактики финансового обеспечения  коммерческой деятельности, позволяющих  управлять денежными потоками и  находить оптимальные финансовые решения [5, с.8]. Он выступает в качестве звена, связывающего экономические интересы клиента банка, банковского и  клиентского менеджмента.

Содержанием финансового менеджмента  банка является разработка и реализация экономической политики кредитной  организации, управление ее капиталом, активами и пассивами, ликвидностью, доходностью, банковскими рисками, направленными на выполнении функций  банка и достижение им цели своей  деятельности - извлечение прибыли.

Посредством финансового менеджмента  руководство коммерческого банка  решает следующие задачи:

- формирование собственных и  привлеченных (заемных) денежных  ресурсов, необходимых для осуществления  банковской деятельности;

- рациональное размещение денежных  ресурсов в целях получения  прибыли; 

- максимизация доходов и минимизация  расходов, связанных с деятельностью  банка; 

- регулирование проходящих через  банк денежных потоков; 

- соблюдение обязательных экономических  нормативов, устанавливаемых коммерческим  банкам Национальным банком Республики  Беларусь;

- минимизация банковских рисков;

- обеспечение ликвидности банка;

- другие задачи по оптимизации  экономических результатов деятельности  банка. 

 

 
Объект деятельности финансового  менеджмента в коммерческом банке: — процессы исследования финансовых операций банка и управления потоками денежных средств банковской клиентуры. 
 
Предмет деятельности финансового менеджмента в коммерческом банке: — разработка и использование систем и методик рационального планирования и реализации финансовых операций (процессы привлечения и размещения денежныхсредств). 
 
Цель финансового менеджмента в коммерческом банке — определение рациональных требований и методических основ построения оптимальных организационных структур и режимов работы функционально-технологических систем, обеспечивающих планирование и реализацию финансовых операций банка и поддерживающих его устойчивость при заданных параметрах, направленных на приращение собственного капитала (акционерного капитала) и/или прибыли при условии сохранения стабильности и устойчивости коммерческого банка.

Финансовый  менеджмент в коммерческом банке, как  и любая система управления, состоит  из двух подсистем: ·  управляемой, или объекта управления; ·  управляющей, или субъекта управления. Основной объект управления в финансовом менеджменте в коммерческом банке — денежные средства, находящиеся в деловом обороте коммерческого банка с помощью финансовых операций. 
 
Субъектом управления финансового менеджмента в коммерческом банке являются высшее руководство, аппарат управления, персонал банка, который посредством различных форм управленческого воздействия осуществляет целенаправленное функционирование объекта. 

    Финансовый менеджмент в коммерческом банке — это управление процессами формирования и использования денежных ресурсов. Он тесно связан с организационно-технологическим менеджментом — управлением банковскими подразделениями, их взаимоотношениями в различных процессах банковской деятельности, в том числе управлением персоналом банка.

1.4 Менеджмент персонала в банках

       Развитие банковского бизнеса в Беларуси требует внедрения инновационных методов управления персоналом. Сегодня укрепление конкурентных позиций отдельного банка на рынке банковских услуг должно осуществляться за счет улучшения не столько количественных (размер собственного и привлеченного капитала, число постоянных клиентов и т. п.), сколько качественных характеристик, прежде всего — принципиального повышения эффективности управления по всем направлениям собственной деятельности.

      Одним из важнейших направлений работы выступает совершенствование управления человеческими ресурсами — необходимого и ключевого элемента системного управления банком. С точки зрения банковской деятельности персонал является определяющим источником производства банковских услуг. Остальные ресурсы для банка — в основном заемные, размеры и эффективность использования которых в значительной степени регулируются также персоналом.

       Объективной необходимостью становится разработка и построение инновационного менеджмента банковского персонала как особого вида управленческого труда, направленного на повышение эффективности использования человеческих ресурсов за счет поиска и внедрения новых, прогрессивных форм организации труда в банке.

       Инновационный менеджмент персонала можно определить как «систему взаимодействия персонала с целью достижения максимальной эффективности деятельности организации за счет обеспечения инновационного поведения персонала на основе формирования адекватной организационной культуры, развития лидерского потенциала и построения соответствующей системы мотивации инновационного поведения».

        Можно определить три основных инструмента реализации управленческого воздействия на персонал организации: организационная культура, лидерство и мотивация.       

       Организационная культура способна оказывать как позитивное, так и негативное воздействие на деятельность организации. С точки зрения менеджмента позитивное влияние проявляется в постоянном стремлении организации к развитию, к поиску новых путей решения проблем, оптимизации работы, повышению эффективности. Здесь четко определяется стратегия развития

         Негативное воздействие организационной культуры способно проявляться в препятствовании эффективному функционированию организации и ее развитию

       Еще одним основным инструментом реализации управленческого воздействия на персонал организации в рамках инновационного менеджмента является лидерство. Сегодня руководитель должен не управлять в привычном смысле этого слова, а вести за собой, быть лидером, то есть воздействовать на сотрудников не только силой приказа, но и силой авторитета, знаний, компетентности, преданности делу.