Анализ текучести кадров и направление на ее снижение

Существует 4 вида организационных  структур, Городская больница имеет  линейно-функциональную структуру  персонала.

Во главе всего персонала  и больницы в целом стоит главный  врач. У него в подчинении находятся  заведующие различными отделениями, у  заведующих отделениями в подчинении находятся врачи, медицинские сёстры и санитарки данного отделения. Таким образом, организационная структура персонала больницы основана на соблюдении единоначалия, линейного построения отделений и распределения функций управления между ними.

2.Социальная  структура персонала больницы.

Как мы уже писали, социальная структура персонала представляет собой его классификацию по таким признакам как пол, возраст, профессия, стаж работы и так далее.

На данный момент в  больнице работают 300 человек, из них  около 250 женщин ипримерно50 мужчин, каждый из них выполняет свою работу в  соответствии со своей должностью и ставкой, которые регламентируются штатным расписанием.

Средний возраст работающего  в больнице персонала составляет 40 лет, а средний стаж работников – более 10 лет. Все работники должны выполнять свои обязанности в соответствии с должностной инструкцией.

С помощью этих данных перед нами возникает практически  полная социальная структура персонала.

3. Штатная структура учреждения.

Больница подразделяется на поликлинику, терапевтическое отделение, отделение реанимации, приёмный покой, гараж, аптечное отделение, пищеблоки другие.

Основным, принято считать  отделения, которые непосредственно  участвуют в лечении пациентов  больницы(терапевтическое, реанимация). В таких отделениях существуют следующие  должности: врач, заведующий отделением; врачи; медицинские сёстры; санитарки.

В больнице есть так же и вспомогательные отделения (гараж, пищеблок, приёмный покой, прачечная). Здесь могут быть такие должности, как: уборщицы служебных помещений: прачки, сантехники, дезинфекторы, электрики, повара, водители и другие.

2.1 Методы снижения уровня текучести кадров

Поскольку в подавляющем  большинстве предприятий проблемой  является именно высокий уровень  текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести  персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

Для того чтобы снизить текучесть, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Для того чтобы облегчить  разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.

Для управления уровнем  текучести необходим целый ряд  преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.

Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда  и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый «социальный пакет», значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант «социального пакета» навсегда и не обязательно является самым затратным. Большую роль в привлечении рабочей силы может сыграть демографическая политика предприятия, как составляющая часть кадровой политики и прежде всего, это касается женских коллективов, где с целью повышения занятости рабочих следует предусмотреть такие мероприятия, как:- оказание помощи матерям, имеющим детей, а также молодым семьям;- использование нестандартных режимов рабочего времени и надомного труда; -организация свободного времени и сфера обслуживания на предприятии и др. Для привлечения и закрепления кадров немаловажное значение имеет реализация социальной политики, направленной на предоставление работникам льгот и услуг социально-экономического, культурного и бытового характера, обеспечение социальной защиты работников. Отбор кандидатов на вакантное рабочее место, возможная реакция предприятия в лице представителя кадровой службы на притязания (запросы) претендента, прежде всего в отношении уровня заработной платы, реакция на личностные характеристики претендента (возраст, пол, уровень профессиональной подготовки, наличие стажа работы по специальности и т.д.) складываются с учетом ситуации на рынке труда по данной профессии.

Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной  культуры. Несмотря на то, что это  один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия среди сотрудников предприятия.

На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть  в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные  на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Важно отметить, что достижение положительных результатов в  ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Для улучшения кадровой политики МУЗ Центральная Городская  больница рекомендуется провести следующее: прежде всего, необходимо усилить системность  в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, или консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Список литературы

1. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Основы бизнеса. – М. ДИС, 2002.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент-М. БЕК, 2005.
3. Глазов М.М. Менеджмент. Экономика и финансы, 2005.
4. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 2004.
5. Котлер Ф. Маркетинг.ГРАФ, 2003.
6. Мотышина М.С.Методы и модели маркетинговых исследований: Учебное пособие.2002.
7. Ребрин Ю. И. Основы экономики и управления производством. Таганрог: ТРТУ, 2002.
8. Голубков Е.П.Анализ текучести кадров на предприятии Менеджмент в России. – 2006.
9. Гольцов А. В. Методы снижения текучести кадров.Маркетинг. – 2006.

10.Долбунов А. А.  Текучесть кадров - основная проблема  предприятий. Маркетинг. – 2006.