Управление межличностными конфликтами в условиях совместной деятельности

     Применение  таких методов управления конфликтными ситуациями помогает достижению общих  целей, мобилизует работников, сплачивает их в единую команду. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3.«Кодекс поведения» в конфликте.

     Эффективность управления конфликтами зависит от умения выдержать и соблюсти своеобразный «кодекс поведения» в конфликте. К основным требованиям этого кодекса, по мнению Н.М. Власовой (1994), необходимо отнести следующие:

1. Настройся на позитивное (по крайней мере на нейтральное) отношение к оппоненту, создавай базу для доверия. Прежде чем конфликтовать, прикажи себе «полюбить» оппонента и с этим настроением вступай во взаимодействие с ним. Рациональнее, даже в конфликте, увидеть в оппоненте «друга» и лучшую часть его личности.
2. Переключись с эмоционального на рациональный режим работы психики. В конфликтах чаще всего доминируют эмоции. Эмоциональный подход ведет к смещению дела, проблемы и отношения к оппоненту. Мы застреваем на выяснении отношений, а дело, проблема стоит и не решается. Если проблема не решается, то отношения либо сильно ухудшаются, либо разрываются.
3. Дай оппоненту «выпустить пар», говори, когда он остыл. Во время его «взрыва» следует вести себя спокойно, уверено, но не высокомерно. Многое зависит от того, насколько мы сумеем помочь оппоненту снизить внутреннее напряжение. Наиболее уместными приемами в этом направлении могут быть молчание, улыбка, рукопожатие, выражение сожаления и др. Если это не помогает, то желательно представить, что вокруг нас есть оболочка (аура), через которую не проходят стрелы агрессии. В последнем случае мы оказываемся изолированными, как в защитном коконе.
4. Потребуй от оппонента спокойно обосновать претензии. Но скажи, что будешь учитывать факты и объективные доказательства, а не эмоции. Основные приемы при этом: используй разнообразные открытые вопросы. Например, спроси: «То, что вы говорите, относится к фактам или к мнению, догадке?»;

• сокращай число предъявляемых претензий. Например, скажи: «Ваши претензии помогут мне улучшить работу, поэтому выделите самое важное и первостепенное»;
• переведи эти претензии на уровень конкретного конечного результата, который желает иметь оппонент;
• попроси у оппонента совета, спроси, как бы он устранил то, что вызвало его претензии. Но при этом не оправдывайся, не обвиняй других, не ссылайся на обстоятельства;
• заверши контакт на позитивной ноте, например, поблагодари оппонента за то, что подсказал еще одну критическую точку в твоей деятельности.

5. Сбивай возможную агрессию неожиданными приемами. Главной задачей при этом является снижение уровня отрицательных эмоций, а в идеале - и переключение оппонента с отрицательных эмоций на положительные. К таким приемам можно отнести следующие:

• доверительно попроси у оппонента совета;
• задай неожиданный вопрос совсем о другом, но значимом для собеседника;
• напомни о том, что связывало в прошлом и было приятным;
• скажи комплимент («В гневе вы еще прекраснее...»).

 6.          Предложи оппоненту высказать свои варианты решения проблемы:

• не ищи виновных и не объясняй создавшееся положение, а ищи совместно выход из него;
• не останавливайся на первом приемлемом варианте, а создавай спектр вариантов, потом из него выбери лучший;
• следует искать взаимоприемлемый вариант решения, ищи точки соприкосновения;
• если не можете договориться, то ищите объективную основу соглашения (нормативы, закон, факты, существующие положения, инструкции и др.).

 7.      Давай оценку только действиям и поступкам оппонента, а не его личности, не перескакивай с проблемы на личность. Не задевай его достоинства.

 8.     Отражай как эхо при помощи вопросов смысл его высказываний и претензий: утверждения вызывают сопротивление, а вопросы - ответы. Примерами таких вопросов может быть следующие: «Правильно ли я вас понял?», «Вы хотели сказать...?», «Если я вас правильно понял...». Эта тактика устраняет недоразумения и демонстрирует внимание и уважение и человеку. Ведь понять - не значит согласиться с оппонентом

9.    Не бойся извиниться, если чувствуешь, что виноват, но сделай это быстро и решительно. Извинение может стать самым недорогим и ценным вкладом в решение проблемы.

10.   Оформи принятую договоренность и оговори взаимоотношения на будущее. Если зашли в конфликте в тупик, то вернитесь назад, к той точке, где ваши интересы совпадали. Фиксируйте каждое достигнутое согласие.

11. Если конфликт переходит в скандал, то замолчи первым. Люди чувствуют себя неловко в молчании, особенно если не правы или неуверенны в своих высказываниях. Молчание позволяет выйти из ссоры. В любом конфликте - две стороны, а если одна исчезла, то с кем ссориться? Но при всем этом молчание не должно бьггь обидным (без издевки, злорадства, вызова и т.д.).

12.          Всячески избегай характеристик эмоционального состояния оппонента. «Успокаивающие» фразы, типа «Ну вот, полез в бутылку!», «А чего ты кипятишься? Чего бесишься?», только укрепляют и усиливают развитие конфликта. 
 
 
 
 
 
 

2.4.Руководитель в роли «третейского судьи».

     По  роду своей управленческой деятельности руководителю приходится Ныть посредником  в конфликтных ситуациях, возникающих  в подчиненных отделах и подразделениях, между подчиненными сотрудниками. В этих условиях он выполняет функции так называемого «третейского судьи». Реализация этой функции Предусматривает выполнение ряда требований:

• знать суть конфликта;
• обладать большими терпением и терпимостью;
• положительно относиться к обеим сторонам, эмоцио- мально поддерживать говорящих, что не означает согласия с кем-либо;
• давать оппонентам возможность беспрепятственно выражать свои чувства; " выяснять не позиции (что предлагают противники), а интересы (во имя чего они предлагают это);
• уметь находить общее в их интересах;
• уметь переводить конфликт из эмоционального состояния в рациональное взвешивание и анализ предложений.

          Алгоритм действий руководителя по управлению конфликтами подчиненных может включать следующую последовательность действий. 

1. Анализ  конфликта:

• определение стадии развития конфликта.
• определение скрытых и явных причин и повода конфликта;
• определение ведущей проблемы конфликта в категориях целей, а не решений;
• определение интересов конфликтующих. Главное - не позиция, а интересы;
• разграничение участников и возникших проблем;
• учет индивидуальных качеств конфликтующих;
• учет состояния предшествующих конфликту взаимоотношений конфликтующих (между собой, с другими членами организации, с руководителем и др.).

2. Открытое заявление своей беспристрастности, обьективности и нейтральности по отношению к участникам конфликта. Для руководителя главное - интересы дела и взн имоотношения в организации.

3. Сокращение объекта конфликта и числа npeтензий конфликтующих.
4. Справедливое и непредвзятое отношение к инициатору. Не стоит забывать, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит достаточно существенная проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство.
5. Эмоциональная выдержанность и сдержанности о процессе управления конфликтом подчиненных.
6. Определение наиболее эффективного метода управления и разрешения конфликта.

2.5  Прямые и косвенные методы управления конфликтами в роли «третейского судьи».

     Каков же арсенал методов, которыми руководитель может воспользоваться для разрешения конфликтов, возникших между его  подчиненными? К прямым методам относятся следующие:

• руководитель поочередно приглашает к себе конфликтующих и просит каждого изложить суть и причины конфликта. Главное при этом - пресекать любую попытку очернения одного другим и требовать фактов, а не эмоций;
• руководитель вызывает обоих конфликтующих и просит в его присутствии поочередно высказать суть проблемы. При этом он прерывает оппонентов, если начинают преобладать эмоции; держится строго и подчеркнуто независимо и беспристрастно;
• руководитель предлагает конфликтующим высказать свои претензии друг к другу при группе сослуживцев, товарищей по работе. При этом он принимает решение на основе высказываний, выступлений участников этого разговора.
• если конфликт не утихает, то руководитель прибегает к санкциям; при этом диапазон этих санкций колеблется от нонторных критических замечаний и бесед с конфликтующими до административных взысканий и кадровых перемещений.

     Наряду  с изложенными прямыми методами, вполне допустим ряд косвенных методов  разрешения конфликтов:

• в процессе индивидуальной беседы руководитель реализует принцип «выхода чувств». Дать человеку выплеснуть отрицательные эмоции, тем самым освободить место положительным;
• в процессе индивидуальной беседы руководитель реализует принцип «эмоционального возмещения». Следование этому принципу предполагает, что человек, обращающийся к руководителю с сетованием на оппонента, должен рассматриваться как страдающее лицо. Показав, что вы считаетесь с этим, вы уже «эмоционально возмещаете» удрученное душевное состояние собеседника;

• в процессе индивидуальной беседы руководитель реализует принцип «авторитетного третьего». Состояние конфликта резко искажает взаимовосприятие враждующими сто ронами друг друга. Им трудно принять от соперника невольную похвалу, неожиданное одобрение. В этих проявлениях человеческого, партнерского общения им мерещится хитрый замысел. примиряющие добрые намерения одного из противников должны быть переданы через посредника, иначе они могут быть восприняты как издевка, и уж точно не подтолкнут соперника на  поиск путей межличностного компромисса

• в процессе индивидуальной беседы руководитель реализует принцип «обнажения агрессии». Он намеренно предоставляет конфликтующим возможность выразить свою неприязнь друг к другу. На людях это следует делать исключительно в замаскированном виде: можно столкнуть партнеров конфликта в спортивном состязании, диспуте, игре и др.

     Прямая  форма обнажения агрессии реализуется  следующим образом: в кабинете руководитель побуждает оппонентов конфликтовать в его присутствии. Как правило, при третьем лице конфликт не достигает таких крайностей, чтобы пришлось в буквальном смысле слова разнимать враждующих. Дав им выговориться, руководитель не отпускает их, а продолжает работу. В ее основе - принудительное слушание оппонентами друг друга и расширение их духовного горизонта.

     Следует подчеркнуть, что косвенные методы управления конфликтами уместны  лишь на фоне общей трудовой активности группы, включая конфликтующих. В атмосфере безответственности и разобщенности эти методы не только не устраняют конфликты, но и могут даже способствовать их нарастанию и углублению. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     Соблюдение  общечеловеческих этических норм и  правил разрешения конфликтов является важнейшим условием формирования здоровых и цивилизованных взаимоотношений. Большую роль при разрешении конфликтов играют психологические особенности  личности, особенности людей.

     Не  менее важно и то, что взгляды, жизненные правила, подходы можно  и нужно трансформировать, приспосабливаясь к людям, с которыми приходится работать, и в то же время предоставлять  другим возможность приспосабливаться  к самому себе. У каждого должен быть свой уровень нравственности, ниже которого нельзя опуститься. Перешагнуть  такой предел – значит, потерять собственное достоинство, уверенность  в себе, а без них нет успеха в бизнесе, в деловой жизни.