Общесоциальная значимость организационной культуры

      Однако  не следует игнорировать некоторые негативные аспекты организационной культуры, которые во многом влияют на достижение организационных целей. Здесь имеется в виду следующее: организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. Так, например, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная культура становится не соответствующей этим изменениям, и тогда компании придется приспосабливаться к новым внешним условиям, формировать новую организационную культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации [9, с.45]. 

      1.3. Особенности организационной культуры на разных этапах развития 

      Если  мы рассмотрим особенности проявления организационной культуры по мере роста и развития организации, то неизбежно столкнемся с явлением ее неоднородности, обусловленным множеством переменных. Действительно, на первом этапе жизни организация состоит в основном из основателей, которые зачастую выполняют и роль топ-менеджмента. Данная группа людей задает тон деятельности, определяет ту систему координат, в которой существует организация. Другими словами, формирует организационную культуру. В результате роста, укрупнения организации и формализации организационной структуры, каждая часть бизнес-процесса поручается отдельному подразделению [2, с.96].

      Таким образом, появляются различного рода отделы, департаменты, службы, состоящие из закрепленных в них системой субординации специалистов. Они не просто объединены таким образом в формальные группы, но и подчинены в своей деятельности цели реализации определенной функции, связаны непосредственными и регулярными межличностными отношениями. Формируются внутригрупповые реалии, связи и нормы, и происходит в некотором роде размывание первоначальной культуры, существовавшей в среде основателей организации.

      Сотрудники  одного подразделения, которое, безусловно, остается частью «тела» организации, тем не менее, уже представляют собой своего рода автономию, выражающуюся в том, что они обладают собственным опытом взаимодействия, решения текущих проблем, выполнения задач и достижения целей. Понятно, что в таких условиях у данных групп сотрудников произойдет формирование неких своих принципов и ценностей своей культуры.

      Такие культуры, которые можно наблюдать  на микроуровне организации, называются субкультурами и представляют собой свод ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации, находящееся на одном из уровней организационной структуры. То есть в организации может существовать множество субкультур, количество которых находится в прямой зависимости от степени диверсификации и децентрализации деятельности организации.

      Однако  общая культура, характерная для  организации в целом, будет сохраняться. Ее источником по-прежнему будут оставаться основатели, которые посредством верхушки менеджмента будут задавать стандарты деятельности, этику, определять артефакты. Результатом такой деятельности будет сумма некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации – организационная культура, которая в данном контексте обладает характеристикой доминантности (доминантная культура) [2, с.99].

      Таким образом, полагать, что организационная культура однородна на всех этажах организации – неверно. В типичной организации наряду с доминирующей культурой, которая является лицом компании (именно она транслируется во внешнюю среду), существуют несколько субкультур, которые характеризуют то или иное меньшинство сотрудников, как правило, представляющее формальную группу.

      Например, для организационной культуры некой  компании характерны следующие ценности, разделяемые всеми сотрудниками: трудолюбие, лояльность по отношению к компании, преданность идеи качественного обслуживания. Однако, сотрудники службы управления персоналом данной компании, помимо общеорганизационных ценностей, которые они, безусловно, разделяют, могут характеризоваться отзывчивостью, являющейся для них не меньшей ценностью.

      Сильная доминирующая культура очень важна, потому как именно она помогает сформировать повседневное поведение служащих и  направить его в нужное для  организации русло. Задача менеджмента - добиваться с помощью всех возможных  инструментов (грамотно выстроенная и отлаженная система устных и письменных коммуникаций, единые на всех уровнях артефакты и пр.) проникновения и утверждения доминирующей культуры в качестве основной на всех уровнях, во всех структурных единицах организации. Это важно, потому как усиление и развитие субкультур может ослабить организацию или нанести ей серьезный ущерб. Ведь не всегда ценности, господствующие в субкультурах, являются производными от ценностей, характерных для культуры доминирующей. Вполне вероятна ситуация конфликта ценностей доминирующей и субкультуры.

      Однако, существует точка зрения, согласно которой, в сильных субкультурах нет ничего опасного, поскольку основная их цель – помочь членам какой-либо группы справиться с повседневными трудностями. Если представить субкультуру в виде дроби, в которой числитель будет отображать ценности субкультуры, а знаменатель, соответственно, ценности организационные, то тогда станет понятно, что внимание следует сосредоточить на следующих двух моментах. Во-первых, каждая из существующих субкультур-дробей должна иметь общий знаменатель, представляющий собой культуру организации в целом. А во-вторых, желательно, чтобы разброс между числителем и знаменателем был минимальным. То есть поставить знак «равно» между субкультурами нельзя, но «сложить» их для увеличения силы организационной культуры не при соблюдении указанных условий можно, даже нужно [2, с.102].

      Таким образом, из однородной организационной  культуры на первых этапах ее развития она проходит этапы «размывания», которые затем могут принять вновь характер относительной однородности и в конечном итоге сильная организационная культура зрелой крупной компании характеризуется ее относительной однородностью.

      2. Значимость организационной культуры  в социальной сфере жизни общества. 

      2.1. Организационная культура и области ее влияния

      Важность  организационной (корпоративной) культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. В последнее время и в России она становится ключевой предпосылкой в бизнесе. Это не «парадный мундир» организации, как считают некоторые, а очень важный инструмент современного бизнеса, основа преуспевания на рынке.

      Все процветающие компании мира, без исключения, создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие их целям и ценностям и четко отличающие одну фирму от другой.

      Сильные культуры способствовали развитию мелких компаний-новичков в преуспевающих гигантов. Именно поэтому трудно переоценить значение концепции корпоративной культуры.

      Можно даже сказать, что организационная  культура – это цемент, скрепляющий  внутренние силы организации [14, с.64].

      Организационная культура (независимо от степени выраженности):

• формирует определенный имидж компании, отличающий ее от любой другой, и влияет на ее репутацию. Постепенно становясь атрибутом фирмы, она обеспечивает ей репутацию на рынке и сохранение преданности клиентов, и партнеров;
• определяет степень сплочения сотрудников, создает условия возникновения чувства общности всех членов организации, обеспечивает присущие ей стандарты поведения, придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представление о компании; влияет на уровень вовлеченности работников в дела фирмы и преданности (лояльности) ей, стимулирует ответственность работников;
• формирует у сотрудников чувство уверенности и гордости за фирму, предопределяет вероятность ухода из нее, влияет на уровень текучести кадров;
• является важным источником стабильности и преемственности, формируя у сотрудников чувство безопасности;
• дает новым сотрудникам контекст интерпретации событий в компании, является средством, с помощью которого формируются и контролируются нормы поведения, восприятия и различные табу, целесообразные с точки зрения данной организации, предлагает стандарты качества и критерии самооценки в работ.

      Безусловно, оргкультура является весьма сложной  и многофункциональной системой. Приоритетность и значимость отдельных функций может меняться в зависимости от типа оргкультуры, ее целей, этапа развития, влияния параметров внешней среды и т.п. Вместе с тем, общая совокупность функций оргкультуры остается неизменной и включает в себя следующие функции [14, с.67]:

      1. Познавательная. Эта функция позволяет работнику реализовать в рамках оргкультуры такие личностные мотивы, как любознательность,.склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать «свой мир» и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны и т.п.

      2. Ценностеобразующая. Ее назначение  заключается в формировании у  людей взглядов и отношений  к смыслу жизни и правильному пониманию тех ценностей, которые предлагает окружающий человека мир.

      3. Коммуникационная. Через познанные  ценности, нормы делового поведения и этики общения осуществляется установление и использование эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразное^ в анализе и оценке любого вида информации, любого вида деятельности.

      4. Нормативно-регулирующая. Эта функция  благодаря своей интеграционной направленности ведет к идентификации работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управляемым: Нормативно-регулируемая функция позволяет контролировать формы поведения и восприятия, вырабатывая наиболее целесообразные с точки зрения данной организации.

      5. Мотивирующая. Принадлежность к  сильной оргкультуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, великие цели, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, демократический стиль 

      Методы исследования особенностей организационной культуры Российского рынка [8, с.44].

      В основу оценки типологии организационной  культуры была положена концепция Кима Камерона и Роберта Куина (Инструмент OCAI). Данная концепция охватывает ключевые характеристики культур, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществить диагностику культуры компании. В основе типологии лежит рамочная конструкция конкурирующих ценностей. Данная рамочная конструкция строилась на исследованиях главных индикаторов эффективности компаний. К примеру, такие фирмы, как Nike и Microsoft, считают себя эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и движением вперед. Другие организации рассматриваются эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны: правительственные органы, научные институты, университеты, военные конгломераты и т.п. Второе измерение определяет критерии эффективности, расположенные между внутренней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Внутренняя гармония считается в IBM, Hewlett-Packard, настрой на внешние факторы и конкуренцию – для Honda и Toyota. Все перечисленные изменения формируют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своим представлениям об эффективности, ценностях, стилях руководства и образуют свою культуру. Таким образом, выделяются четыре культуры:

• Иерархическая (бюрократическая);
• Рыночная;
• Клановая;
• Адхократическая.

      Каждая  из четырех типов организационных  культур имеет свою четко выраженную организационную стратегию, которая и определяет эффективность компании.

      Клановые  культуры характеризуются высокой  степенью сплоченности, коллегиальностью в деле принятия решений и миссии компании. Адхократические культуры отличаются новаторством, агрессивными стратегиями, повышенной устремленностью за пределы организации и предрасположенностью к проявлению инициативы. Иерархические культуры придерживаются строго финансового контроля и проявляют заботу о рентабельности. Рыночные культуры предрасположены к агрессивности и стратегиям разведывательного типа, ориентированностью на результат [8, с.45].

      Для менеджеров в сфере управления персоналом эти данные необходимо учитывать при найме персонала и развитии характерных для каждой культуры ведущих компетенций. Для руководителей важно учитывать критерии эффективности организационных культур при внедрении управленческих решений и образы тех ролей, которые наиболее адекватны в данной системе.

      Роль  лидера в клановой культуре - пособник. Он ориентирован на людей и процессы. Это личность, улаживающая конфликты. В основание влияния лежит вовлечение людей в принятии решений. Активно поощряется участие в бизнесе и открытость. Ведущие компетенции - клиентоориентированость (в особенности на внутреннего клиента), умение решать проблемы, передача знаний, умение решать конфликты.

      Роль  лидера в адхократической культуре – новатор. Талантлив и созидателен. Личность, способная предвидеть изменения. Активно поощряется новаторство и приспособляемость. Ведущие компетенции – умение предвидеть и решать проблемы, ориентация на изменения, ориентация на результат.

      Роль  лидера в иерархической культуре - инструктор. Технический, хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. В основе лежит управление информацией. Активно поощряется документирование и информационный менеджмент. Ведущие компетенции – следование стандартам, профессиональные компетенции, обмен информацией.

      Роль  лидера в рыночной культуре – боец. Агрессивный, решительный. Личность, активно преследующая решение задач и достижение целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы – доминантная цель, фокус внимания – на внешних конкурентах и позиции на рынке. Ведущие компетенции – ориентация на результат, умение предвидеть и решать проблемы [8, с.48].