Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, “выкупить” какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы  и выплаты социального плана  не фигурируют непосредственно в  платежных ведомостях, но существенно  влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой  трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.  

      Существующая  практика управления персоналом включает в себя ряд методов, способов и  приемов управления, последовательность которых вытекает из характера внешней деятельности фирмы.

Совокупность  методов мотивации достаточно обширна  и ориентирована в основном на психологические методы [5, с.48]:

• методы  экономической мотивации (зарплата, премия, льготы, проценты, участие в  прибылях, пакет акций, доплата);
• методы социальной мотивации (общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение);
• методы психологической мотивации (ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность);
• методы властной мотивации (повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий);
• социально-психологические методы, к которым относятся: повышение социальной активности, обмен опытом, критика, самокритика, коллективный договор, соглашения, наставничество, внушение, личный пример руководителя, создание ориентирующих условий, методы управления индивидуально-личностным поведением сотрудников, деловая, управленческая и профессиональная этика;
• методы моральной мотивации (личное или публичное признание, похвала и критика);
• метод, основанный на информировании об экономическом положении организации;
• метод, основанный на создании желательных ситуаций;
• метод, основанный на участии в принятии решений;
• метод, основанный на установлении дистанций с подчиненными.

      Основным  рычагом воздействия субъекта управления персоналом на персонал фирмы является система материального и должностного стимулирования. Существует семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных [16, с.103]:

а) системы  материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому  работнику;

б) системы  должны быть гибкими, дающими возможность  сразу же поощрять каждый положительный  результат работы;

в) размеры  поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше);

г) поощрение  персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные;

д) системы  поощрений должны формировать у  работников ощущение справедливости материальных вознаграждений;

е) системы  поощрений должны способствовать повышению  заинтересованности работников в улучшении  не только индивидуальной работы, но и  работы в "деловых связках" с  другими сотрудниками;

ж) работники  должны видеть четкую взаимосвязь между  результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

      Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой - мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности. Материальное вознаграждение должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д. [15, с.143].

      Материальная  мотивация рассматривается как  средство удовлетворения не только физиологических  потребностей, но и потребности в  безопасности. Величина заработной платы может также рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если рост заработной платы отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и статуса. Некоторые авторы склонны рассматривать заработную плату и как средство удовлетворения потребности в самоуважении [15, с.147].

      Методы  мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов. Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей (рисунок 1.2). На предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы мотивации, однако нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. Должен применяться комплексно-целевой подход [14, с.16].

      Таким образом, в ходе проведенного теоретического исследования была рассмотрена сущность мотивации и стимулирования труда персонала на предприятиях, а также исследованы возможные методы стимулирования труда. Далее рассмотрим основные методы оценки эффективности действующей на предприятии системы стимулирования и мотивации труда, применение которых найдет свое отражение в аналитическом разделе данной работы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3 Критерии  оценки эффективности стимулирования  и мотивации труда персонала

      Дополнить один из методов (см выше) и привести параграф в порядок

      Стимулирование и мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы стимулирования проводить и т.п. Это возможно только после проведения оценки уже действующей на предприятии системы стимулирования труда. Как таковых специальных методов оценки системы стимулирования труда не существует. Но, как уже было сказано, система стимулирования является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки системы стимулирования труда. Методы оценки представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Классификация методов оценки стимулирования

      К методам обследования (сбора данных) относятся: интервьюирование и анкетирование.

      Для оценки системы стимулирования труда  может быть использован метод  интервью. Интервью - опрос "лицом  к лицу", получение информации в личном общении. Это не обмен  мнениями, а получение информации от одного лица - опрашиваемого. По мнению автора Абрютиной М.С., в отличие от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает как объект исследования, другой - как субъект [1, с.253]. Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и её воздействии.

      Анкетирование - это система логически последовательных методических и организационно-технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления [40, с.112].

      К методам обоснования относятся: метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.

      Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему стимулирования труда на предприятии пищевой и других отраслей с подобной системой передовой  организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Подробнее об этом методе !!!

      Метод оценки экономической эффективности  системы премирования на предприятии. О эффективности системы стимулирования труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части [37, с.316].

      Качественная  оценка эффективности системы премирования. При оценке эффективности системы  премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется: соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7 - 10% тарифной ставки, должностного оклада) [10, с.214].

      Количественная  оценка эффективности системы премирования. Эта оценка дается с позиций выгодности ее применения для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (У_д); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким-либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (У_б), и определение величины изменения показателя; определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Э_д); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной или относительной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью системы премирования (А_э) понимается разница между эффектом от изменения уровня показателей премирования в рассматриваемом периоде (Э_Д) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П). Рассчитывается по формуле (1.1) [37, с.319]:

А_э = Э_д - П (1.1)

Относительная эффективность (О_э) - это отношение экономического эффекта от изменения уровня показателей премирования к сумме выплаченной премии. Вычисляется по формуле (1.2) [37, с.319]:

О_э = (1.2)

      Показатели  абсолютной и относительной эффективности  используются для сравнения различных  систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей, рассчитывается по формуле (1.3) следующим образом [36, с.319]:

Э_д = Э_н = У_{д -} У_б (1.3)

      При расчете экономического эффекта  длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно, по мнению автора В.В. Куликова, брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования).

      Таким образом, по системе премирования можно  судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система  премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля, Оэ больше единицы), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является эффективной с материальной точки зрения [37, с.319].