В управлении персоналом мотивация рассматривается  как процесс активизации мотивов  работников (внутренняя мотивация) и  создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование¹. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

     Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов — психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения².

     В основе современных теоретических  подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической  наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

     Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

     Потребности — это состояние человека, испытывающего  нужду в объекте, необходимом  для его существования. Потребности  являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

     Мотивы  — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

     Цели  — это желаемый объект или его  состояние, к обладанию которым  стремится человек.

     Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена  на рис. 1. 

Найти такую же схему, но с прямоугольником  стимула

     

Источник: Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. –С. 127.

     Рис. 1. Схема протекания мотивационного процесса 

     Представленная  схема является довольно условной и  дает лишь самое общее представление  о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс  может быть значительно более  сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

     Мотивация как функция управления реализуется  через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

     В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем  менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются³: 

• Высокая текучесть кадров
• Высокая конфликтность
• Низкий уровень исполнительской дисциплины
• Некачественный труд (брак)
• Нерациональность мотивов поведения исполнителей
• Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения
• Халатное отношение к труду
• Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников
• Проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы
• Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных
• Низкий уровень межличностных коммуникаций
• Сбои в производственном процессе
• Проблемы при создании согласованной команды
• Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников
• Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником
• Низкая эффективность методов нормативного описания труда
• Неудовлетворенность работой сотрудников
• Низкий профессиональный уровень персонала
• Безынициативность сотрудников
• Деятельность руководства негативно оценивается персоналом
• Неудовлетворительный морально психологический климат
• Недостаточное оснащение рабочих мест
• Организационная неразбериха
• Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва
• Неразвитость соцкультбыта предприятия
• Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию
• Неналаженность системы стимулирования труда
• Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником
• Низкий моральный дух в коллективе
• Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

     Построение  эффективной системы мотивации  требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования. 
 

Все что ниже перенести  наверх, где определение стиаула

      Стимулирование - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере  труда, это материальная оболочка мотивации персонала и нематериальная, которая дают возможность работнику реализовать себя не только как профессионала, но и как личность [35, с.126].

      Стимулирование  как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

      В широком смысле слова стимулирование - это совокупность требований и  соответствующая им система поощрений  и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования [20, с.62].

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Методы стимулирования персонала

В этом параграфе все  кроме красного грамотно скомпоновать 

      Методы  стимулирования персонала  могут  быть самыми разнообразными и зависят  от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. 

     Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические  и  социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных⁴. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления⁵. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

• Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения  экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с  формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также   экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной  системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное  количество  и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.
• Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях.  Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по  должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают  организационное планирование, организационное нормирование,  инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация  играет весьма существенную  роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на  государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей  руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства  обязательно для  подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия,  а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить  эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.
• Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности  сотрудников. С помощью этих методов  воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные  и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает  в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов  в менеджменте в торговле рассматривается  в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)" ⁶.

   В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и  их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо  использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на  достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации

     Отмечаемый  рядом авторов, рост роли экономических  методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и  совершенствованием   рыночной экономической  системы⁷. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов,  что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы  с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально –психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала⁸.

     Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической.  В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

      1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

      Успешность  их воздействия определяется тем, насколько  коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

      2. Управление по целям. Эта система  широко используется в США  и предусматривает установление  для личности или группы цепи  целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

      3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

      4. Система участия в настоящее  время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

     В рамках этих групп методов сегодня  разрабатываются  отдельные методики и системы стимулирования персонала. 
 

      2) Рассмотрим практические примеры методов и форм мотивации и стимулирования персонала. Подчеркнём, это только примеры, которые достойны подражания. Они разделены на две группы. В первой объединены нематериальные, во второй — материальные методы и формы. К первой относятся: 
 
1. Подведение итогов работы. Осуществляется на основе операционных планов (см. подраздел 3.5.1). Целесообразно реализовывать не реже одного раза в неделю. При этом основной упор на персонифицированную гласность достижений и недостатков, которые, кроме того, служат основанием для поощрений и наказаний. 
 
2. Разработка и внедрение «Этического кодекса». В нём прописываются правила и порядок поведения каждого сотрудника в отношении гостей, в отношениях между собой на одном уровне в коллективе и между подчинёнными и руководителями. В арсенале средств нематериальной мотивации «работает» исключительно плодотворно. Его с удовольствием изучают вновь нанимаемые сотрудники. Конечно, в нём не должно предусматриваться мордобитие. В дальнейшем при подведении итогов нарушение Этического кодекса предприятия рассматривается и обсуждается как чрезвычайное происшествие. Только в этом случае он будет «работать». 
 
3. Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала. Известно, что пределов совершенствованию любого процесса не существует. В то же время многое на предприятии не может быть охвачено вниманием высшего руководства. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любая, пришедшая ему в голову мысль об улучшении работы будет внимательно выслушана, возможно реализована, но обязательно так или иначе поощрена. Практикуется даже внесение соответствующего пункта в обязанности. Даже если будет реализовано 10-20% действительно дельных предложений, то и это даст огромный эффект. Остальные тоже не следует отбрасывать и уж ни в коем случае не высмеивать сотрудника за наивность или неграмотность. Всегда можно отклонить предложение под благовидным мотивом, например, по отсутствию средств на данный момент. Но инновационное предложение, даже отклонённое, должно поощряться как минимум лестными словами на подведении итогов. Тогда у персонала будет сформирована постоянная нацеленность на инновации и даже изменится отношение к работе в целом. 
 
4. Встречи Генерального менеджера с персоналом. Вариантов, применяемых на практике, существует много. Это его периодические завтраки с ночной сменой, завершившей работу. Это тематические встречи с отдельными группами сотрудников «за чашечкой кофе». Это проводимые на регулярной основе встречи с представителями подразделений предприятия. Последние должны быть регулярными. Назначается время в один из дней недели, обычно достаточно полчаса. Затем устанавливается график встреч по коллективам. В одну неделю принимается представитель, например, кухни, в другую — официантов и т.д. Персонал об этом знает, выдвигает представителя и составляет ему перечень вопросов, предложение и т.п., которые следует обсудить с высшим руководством. Естественно, такой метод будет результативным, если такие встречи будут результативными с точки зрения персонала. Работает очень эффективно, как минимум в части информированности руководителя о состоянии тех дел, о которых другими способами не узнать. И в то же время персонал постоянно чувствует внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера. 
 
1. Ежемесячный опрос персонала. Также очень действенный метод нематериального стимулирования. Опрос обязательно обезличенный. Разрабатывается анкета, включающая вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства и др. Их должно быть не больше десяти. Анкета формируется так, что бы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение. В один месяц опрашивается обычно треть персонала. 
 
2. Применение разрядной сетки. Особенно действенно для мотивации контактного персонала. Существуют официальные рекомендации на этот счёт, но следовать им не обязательно. Можно разработать своё «Положение …» и свою систему разрядов. Самое главное, что она должна обеспечивать перспективы роста. Разряды должна присваивать квалификационная комиссия на основе испытаний. Для этого в «Положении…»  следует четко определить перечень знаний, навыков и умений, которые требуются для присвоения каждого разряда. Там же устанавливаются необходимые процедуры. Присвоенный разряд обязательно должен оформляться документально и сопровождаться повышением заработной платы и публичным извещением. Внедрение и применение такой системы целесообразно сочетать с постоянными разъяснениями того факта, что чем выше профессионализм, знания и умения, тем выше цена работника на рынке труда.