Виртуальные организации, как новая организационная форма управления

Комбинации различных типов технологических систем 
Большинство виртуальных организаций используют комбинации технологических систем, так как использование только 1 типа попросту неэффективно. Ниже рассмотрены примеры самых распространенных. 
 
Системы коммуникаций 
Простые системы коммуникаций предназначены в основном для обмена информацией и координации действий. Они основаны на коммуникационных технологиях, хотя иногда требуют и технологий хранения информации. Примерами таких систем могут служить электронные журналы, виртуальные обучающие сети, телеграфные агентства. Стоит отметить, что системы коммуникаций составляют лишь часть организаций. Они, как правило, составляют сложные интрасети- сети внутри конкретных организаций(«мини-Интернет»). 
 
 
Системы обратной связи 
В системах обратной связи применяются технологии мониторинга и сканирования, а также коммуникационные технологии для сбора информации и передачи ее обратно менеджерам и другим лицам, принимающим решения. Эти системы поддерживают «контур обратной связи».В качестве примера можно назвать электронные точки продаж, а также системы сбора информации о рынке. Опять же, системы обратной связи не составляют всю организацию, а являются лишь ее частью. 
 
Сетевые системы 
Сетевые системы представляют собой гибрид коммуникационных систем, в которые встраиваются другие технологии в случае необходимости в сетевых ресурсах и функциях. На простом уровне коммуникационные системы комбинируются с системами обратной связи и некоторыми аналитическими технологиями для выполнения группового анализа и принятия решений. Системы распределенных сетей позволяют обходиться без физического сосредоточения и предназначены для использования коммуникационных технологий для частичного замещения материальных структур, таких как офисные здания и т.д., предоставляя возможности для удаленной работы. Многие банки отдают предпочтение форме распределенных систем, состоящих из центров кредитования, обработки заказов клиентов и т.д.. Сетевые системы также применяются и при построении виртуальных цепочек поставок. 

Системы управления знаниями 
Такие системы комбинируются из технологий хранения и анализа данных, моделирования и коммуникаций для облегчения процесса управления знаниями. Основная цель таких систем- организовать знания таким образом, чтобы удавалось их быстро извлечь и использовать. 
 

Новые возможности для организаций 
Существование и развитие различных классов технологий и технологических систем предоставляет организациям ряд новых возможностей. Бизнес уже не зависит от концентрации капитала: он может распределяться и использоваться в организациях различных типов- сложных, зачастую гибких, иногда имеющих не вполне ясную структуру. 
 
Распределенные организации 
Это простейшая форма виртуальной организации; капитал таких организаций сконцентрирован в различных географических точках. Впервые такую форму стали использовать международные торговые компании. 
В наши дни с реализацией коммуникативных технологий последних поколений, таких, как электронная почта, распределенные операции стали нормой для большинства компаний любого размера. Организации могут распределять свой капитал- людские ресурсы и др.- в тех местах, где он наиболее востребован и окажется наиболее эффективным, а не концентрировать его в конкретном месте для осуществления контроля. 
 
Обучающиеся организации 
Обучающиеся организации объединяют в себе технологии коммуникации, хранения данных, обратной связи и анализа. Это организации, которые учатся, а не обучают. Такие организации должны быть способны преобразовывать свои знания в ценность. Сейчас таких организаций практически не существует, однако современные разработки Всемирного банка реконструкции и развития в сфере построения интенсивной системы управления глобальными знаниями продемонстрировали верное направление движения. 

Голографические организации 
Это наиболее сложная и инновационная форма из всех, в которой, как в голограмме, каждый элемент организации отражает в миниатюре организацию целиком. Например, каждая бизнес-единица, будь то команда проекта или отдел- копирует в меньшем масштабе все основные функции компании. Такие организации легко переконфигурировать и переструктурировать, используя технологические сети в качестве «хребта» организации, тогда как остальные элементы могут быть перестроены в соответствии с новыми требованиями. Некоторые розничные торговые сети в США осваивают подобную форму организации. 
 

Люди и знания в виртуальном пространстве 
Один из парадоксов виртуальных организаций заключается в том, что чем выше уровень технологий, тем важнее роль человеческого фактора. Виртуальные организации зависят исключительно от людей, без которых их системы и технологии становятся безжизненными артефактами. Важность людей в виртуальной организации заключается в том, что они выполняют роли производителей, передатчиков и пользователей информации. Доля знаний в виртуальных организациях невероятно высока. Таким образом, в них необходима большая активность сотрудников для создания и циркуляции знаний и управления артефактами, где эти знания могут храниться. Ничто не способно заменить людей в виртуальных организациях. 

CESTA: взаимосвязи между людьми и технологиями 
Основное требование баланса между людьми и технологиями в виртуальных организациях таково: технологии должны предоставлять людям возможность выполнять работу творчески(Creatively-C), легко(Easily-E), с соблюдением высоких стандартов(Standard-S), своевременно(Timely-T) и подотчетно(Accountably-A). 
· C- технология должна помогать людям выполнять работу творчески и приспосабливаться к инновациям, так как это расширяет возможности работы и параметры продукции. Если технологии сдерживают творчество, то, как правило, случаются 2 вещи: во-первых, ограничивается возможность добавления ценности организации и ее капитал более не работает в полном объеме; во-вторых, сотрудники начинают чувствовать, что их «тормозят», возникает раздражение, в основе которого лежит осознание того, что «можно сделать больше, но система не позволяет». 
· E- технологии должны облегчать коммуникации, управление знаниями и другие формы работы, а не затруднять их. Здесь можно наблюдать еще 1 парадокс: техническая система становится более содержательной по мере ее усложнения. Следовательно, система, которая «облегчает» работу, зачастую сама должна быть весьма сложной в том, что касается разработки и поддержки. Это, в свою очередь, приводит к тому, что на эту систему приходится тратить больше ресурсов, чем хотелось бы. 
· S- качество остается важным вопросом для виртуальных организаций, и многие компании, занимающиеся электронной коммерцией, ощутили это по собственным издержкам. Технологические системы необходимы не только для того, чтобы отладить качество с самого начала процесса, но и для того, чтобы помочь сотрудникам контролировать качество собственной работы. В идеале при реализации такой разновидности «виртуального управления качеством» задачи поддержки качества должны рассматриваться как основная часть рабочего процесса, а не как набор дополнительных задач, отвлекающий от основной работы. 
· T- наравне с облегчением работы технология должна и ускорять ее. Технологическую систему, которая ту же самую задачу выполняет дольше чем прежняя, можно считать просто тратой ресурсов. 
· A- технические системы должны позволять сотрудникам выполнять их работу «прозрачно», особенно если возникают вопросы доверия в отношениях со сторонними заинтересованными лицами(клиентами, инвесторами и т.д.). Необходимо настраивать системы на прозрачность в течение операций, а не на подотчетность после выполнения задачи, так как это дополнительный объем рутинной информации. 

Нематериальный капитал: типы и источники 
 
Человеческий капитал. Человеческое, согласно традиционным представлениям, означает материальное, и в такой материальной форме люди осуществляют вклад в производство, известный как труд еще в далекие времена. Однако работа человеческого мозга не вещественна, и именно способности к познанию и мыслительные процессы относятся кнематериальному человеческому капиталу. Ученый Дейли считал человеческий капитал инвестициями, которые компании вкладывают в развитие потенциала своих работников. Развитие почти всегда касается ментального уровня- другими словами, инвестирование в человеческий капитал означает рост «коллективного ума» организации, ее научных кадров. 
Человеческий капитал и капитал знаний неотделимы друг от друга. Так как знаниям для реализации чего-либо полезного требуются активные действия, то человеческий мозг без знаний представляет собой пустой сосуд, содержащий лишь основные инстинкты 
Организационный капитал. Согласно определению американского ученого Тремблея,«организационный капитал- это капитал, воплощенный в отдельных личностях(а не в технологиях или машинах)» и считал, что этот капитал не может быть присущ какой-то одной персоне. Таким образом, организационный капитал является специфическим для конкретной организации и включает ее в себя; в идеале он должен отражать суммарные знания и человеческий капитал, накопленные в организации. Уорнер и Витцель уровняли организационный капитал с общим менеджментом- они считают задачей менеджера общего профиля поощрять приобретение, создание, применение и распространение знаний внутри компании. Таким образом, одной из ключевых задач менеджера общего профиля является управление организационным капиталом. 
Капитал знаний. Питер Друкер определял знания как «информацию, которая изменяет что-либо или кого-либо – или став причиной действия, или создав возможности для различных и более эффективных действий». На практике капитал знаний бывает представлен в виде различных патентов и торговых марок каких-либо организаций. Взаимосвязи между этими 3 нематериальными активами, а также роль топ-менеджера иллюстрируются на рис.5.1 Организационный капитал, представленный здесь в виде нематериальной структуры организации, устанавливает параметры знаний и выполняет процесс их преобразования. Человеческий капитал состоит из отдельных элементов, функционирующих внутри фирмы, которые, в свою очередь, интерпретируют и используют капитал знаний; последний может быть приобретен у внешних источников или сгенерирован в компании. 

Новые задачи виртуального менеджмента 
Повышенная сложность управления виртуальными организациями требует дополнительного набора задач вдобавок к современной концепции менеджмента(планирование, организация, мотивация, контроль). Эти 4 задачи можно выразить через концепцию CALV(Communication- коммуникация, Assessment- оценка, Learning- запоминание, Valuation- определение стоимости). 
· С- коммуникация позволяет обеспечивать эффективный и постоянный поток знаний, связывающий все элементы организации друг с другом, с поставщиками, инвесторами, клиентами и т.д. Коммуникация играет ключевую роль в превращении знаний в стоимость. Кроме того, она позволяет собрать воедино разрозненные части организации и помогать сотрудникам оставаться мотивированными и вовлеченными в процесс. Менеджерам виртуальных организаций придется потратить немало времени на эффективную настройку данного компонента. 
· A- оценка в этом случае означает сравнение целей организации с ее формой и структурой в динамике, а также совершенствование это структуры. Навыки оценки подразумевают планирование, в том числе и планирование познавательного процесса- анализ, прогнозирование, дизайн и конфигурирование компании, а также командное лидерство. 
· L- здесь обучение означает пополнение запасов капитала знаний организации посредством таких действий, как тренинг и образование, научные исследования и развитие, сканирование среды и т.д. Задачи обучения составляют часть процесса трансформации знаний. Обучающие навыки представляют собой ключевой элемент в виртуальном менеджменте. 
· V- определение стоимости представляет собой непрерывную и динамическую переоценку активов знаний в исчислении их настоящей и будущей стоимости для компании. 
 
 
Интеграция виртуальных компонентов с физическими: матрица создания ценности 
Менеджеры должны развивать организации, которые будут состоять как из материальных, так и виртуальных компонентов. Эти компоненты должны совместно образовывать « творческую» организационную форму, которая, в свою очередь, согласуется с целями компании и способами их достижения. Это задача нового десятилетия для менеджеров в сфере комплексной экономики. Прежде чем решить, какой все-таки будет организация по структуре, компания должна ответить сама себе на несколько вопросов: 
1. Каков характер продукции/услуг, производимых ею? Эта продукция материальная или нематериальная, основанная на знаниях? 
2. Каковы взаимосвязи между компанией и ее клиентами? Требуются им тесные отношения или можно реализовать связь через Интернет(телефон)? 
3. Каковы взаимосвязи между компанией и ее поставщиками? 
4. Каковы отношения между организационными элементами компании? Как можно усилить их? 
5. Какие виды работ производятся внутри компаний? Можно ли их изменить, чтобы сделать более эффективными? 
6. Каковы взаимосвязи между менеджерами и сотрудниками? Как можно их улучшить? 

Виртуальные компоненты или реальные: выбор в области инноваций 
Традиционно отделы научных исследований и развития были главным источником инноваций и стремились к концентрированному расположению. Громадные корпорации, такие, как IBM, могут содержать несколько научных центров по всему миру, однако такой вид инвестиций очень и очень дорогой. 
Виртуальные коммуникационные и координационные системы значительно облегчают и удешевляют процесс распределения знаний на расстоянии. В наши дни больше нет необходимости в концентрации инноваций в одном месте. Команды, проводящие исследования, занимающиеся разработкой проекта и его развитием, могут быть укомплектованы сотрудниками, работающими в различных офисах или даже городах, однако все внесут свой вклад в проект. 
 

Виртуальные компоненты или реальные: выбор в области эффективности 
Одна из возможностей, привлекающих интерес к виртуальным организациям, заключается в убеждении, что они снижают себестоимость, особенно из-за сокращений инфраструктуры и гораздо более эффективны, когда дело касается управления знаниями. Однако оба преимущества имеют ограничения. Снижение себестоимости должно быть компенсировано увеличением инвестиций в виртуальную инфраструктуру, особенно в технологии коммуникации. При определении наиболее эффективного набора материальных и виртуальных систем следует рассматривать концепцию эффективности на 2 уровнях. Недостаточно конструировать каждый процесс наиболее эффективным из способов- необходимо, чтобы каждый из них делал вклад в эффективность работы организации целиком. 
 

Влияние виртуальности на обязанности менеджера 
Файоль разделил менеджмент на 7 отдельных наборов задач, которые ныне известны под аббревиатурой POSDCRB(Planning- планирование, Organizing- организация, Stuffing- персонал, Directing- управление, Coordinating- координация, Reporting- представление данных, Budgeting- бюджетирование) 
· P-В организациях, построенных на основе веб-сетей, организационное ядро небольшое, а в некоторых моделях его и совсем нет; поэтому возникает вопрос, кто занимается планированием и берет на себя ответственность за это. Кроме того, принимая во внимание тот факт, что границы виртуальных организаций размыты, возникает вопрос о том, какие именно реальные элементы планируются. Вопрос границ относится к наиболее сложным, особенно потому, что члены виртуальной организации зачастую вовлекаются в другие действия вне компании. И не всегда легальные, надо сказать. Планы, разрабатываемые для организации, могут конфликтовать с планами и интересами ее членов. С этой проблемой можно справиться, установив с самого начала четкую ответственность за планирование. 
· O-Построение организации в киберпространстве превыше всего требует сосредоточения на целях. Члены любой организации должны ясно представлять себе ее цели и собственную роль в ее деятельности. Для виртуального процесса организации также необходимо рассматривать факторы затрат. Виртуальные компании- более дешевые формы предприятий в том, что касается снижения транзакционных издержек, ускорения потоков знаний и т.д. Но они не полностью свободны от издержек: необходимы затраты на тренинги и поддержку технологий. Установка виртуальной организационной структуры на 1 место может быть дорогостоящей операцией.