Управленческий учет

 

"Международный  бухгалтерский учет", 2011, N 20 

ДИАГНОСТИКА И ПОСТАНОВКА СИСТЕМЫ  УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  УЧЕТА

В ОРГАНИЗАЦИЯХ ОПТОВОЙ  ТОРГОВЛИ 

    В статье представлена авторская методика диагностики действующих систем управленческого учета в организациях оптовой торговли, позволяющая комплексно и рационально осуществлять постановку управленческого учета с использованием инструментария, взаимоувязанного с функциями управления организацией. Разработана модель информационной взаимосвязи диагностики и постановки управленческого учета. 

    Внедрение системы управленческого учета  либо ее оптимизация в конкретной организации не имеют универсального алгоритма. Согласно исследованиям  Экспертно-консультативного совета по вопросам управленческого учета  при Минэкономразвития России эффективная система управленческого учета должна способствовать решению следующих задач:

    - определению стратегии развития  бизнеса, формулировке целей и  выработке путей их достижения;

    - расчету эффективности бизнеса  в целом, эффективности каждого  структурного подразделения и деятельности каждого сотрудника путем внедрения сбалансированной системы показателей (ССП);

    - проведению качественной оценки  инвестиционных проектов и любых  инноваций, осмыслению всех бизнес-процессов  компании, разумной детализации  всех хозяйственных операций;

    - разработке системы сбора, консолидации  и анализа информации (финансовой  и нефинансовой), которая более  оперативно сигнализирует о проблемах  (например, количество отказов клиентов  быстрее, чем уменьшение прибыли,  сигнализирует о снижении качества продукции);

    - повышению эффективности управления  денежными средствами компании;

    - выработке системы взаимоотношений  между структурными подразделениями,  организации эффективной многоступенчатой  системы внутреннего контроля  на предприятии;

    - созданию системы управления затратами в целях их оптимизации;

    - внедрению системы бюджетирования;

    - принятию обоснованных управленческих  решений, как стратегических, так  и оперативных [7].

    Система управленческого учета должна быть настолько рациональной, чтобы затраты  на ее внедрение либо реструктуризацию (реинжиниринг) не были более высокими, чем ожидаемый эффект.

    Несмотря  на очевидные преимущества внедрения  передовых технологий управленческого учета и отдельных его инструментов, данные анкетирования, проведенного Институтом управленческих бухгалтеров США, показали следующие результаты:

    - лишь 5% предприятий эффективно доносят  четкие цели развития и деятельности  до уровня среднего звена руководства, в частности до управляющих отделениями, бригадиров, специалистов;

    - только 10% предприятий имеют системы  стимулирования, которые более чем  2/3 сотрудников считают справедливыми  и "стимулирующими";

    - примерно 15% предприятий используют систему оценки исполнения, которая похожа на "управление по целям" (в частности, повышение урожайности отдельных культур, преодоление убыточности животноводства, экономия горючего и смазочных материалов и т.п.);

    - менее 20% всех предприятий (или  их руководителей) хотя бы раз в год всерьез проводят что-то вроде "стратегического аудита": анализируют результаты, принятые решения за прошедший период и ошибки, делают выводы для дальнейшей практики бизнеса. Зачастую планово-экономические карты готовятся формально и не исследуются руководством;

    - менее 1/3 руководителей верят  в планирование и возможность  качественно спланировать и бюджетировать  работу предприятия хотя бы  на год. Планирование в организациях  оптовой торговли, как правило,  ограничивается нормированием товарных запасов в соответствии с загрузкой складских площадей и текущих продаж постоянным клиентам;

    - лишь около 5% руководителей вовлекают  своих непосредственных подчиненных  в разработку стратегии, целей,  планов;

    - менее 10% предприятий имеют систему  продаж и управления взаимоотношениями с клиентами. В основном это системы, в основе которых лежат государственные поставки [6].

    Исследование, проведенное в соответствии с  программой Европейского союза по содействию ускорению процесса экономических реформ в СНГ (ТАСИС - Technical Assistance for the Commonwealth of Independent States), показало, что добиться в результате проекта выработки у руководителей навыков создания отчетных форм, а у сотрудников-аналитиков и учетчиков - навыков заполнения этих форм из базы управленческого учета удалось далеко не всем организациям, несмотря на значительные затраты по внедрению системы управленческого учета. Отсутствие системности и плановости восполняется авральной сверхурочной работой, дополнительными "героическими" усилиями персонала и самого руководителя. Зачастую руководство и работники организации тратят гораздо больше усилий, чем могли бы, получая при этом гораздо меньшие результаты, чем возможно [8].

    Для того чтобы управленческую информацию можно было эффективно формировать  и использовать, она должна соответствовать  определенным критериям:

    - краткость - информация должна быть четкой, не содержать ничего лишнего;

    - точность - пользователь должен быть уверен, что информация не содержит ошибок или пропусков; информация должна быть свободна от любых недобросовестных действий и злоупотреблений;

    - оперативность - информация должна быть готова к тому времени, когда она необходима;

    - сопоставимость - информация должна быть сопоставимой по времени и по отделам/подразделениям;

    - целесообразность - информация должна подходить для той цели, для которой она приготовлена;

    - рациональность - подготовка информации не должна стоить больше, чем выгоды от ее использования;

    - адресность - информация должна быть доведена до ответственного исполнителя, при этом следует соблюдать конфиденциальность.

    Таким образом, если существующая система управленческого учета и отчетности не отвечает большинству перечисленных критериев, это говорит о том, что систему управленческого учета необходимо реорганизовывать.

    Реинжиниринг  систем управленческого учета может  осуществляться по инициативе и при  финансировании любого внутреннего пользователя (собственника, руководителя либо, что предпочтительнее, коллегиально). Но эффективный реинжиниринг, по мнению авторов, должен осуществляться на основе планомерной, комплексной диагностики системы управленческого учета в организации, включающей обзорное обследование всех функций управления организацией и детальное исследование системы планирования, регистрации и обобщения фактов хозяйственной жизни организации, т.е. непосредственно организации системы управленческого учета.

    Методика  диагностики управленческого учета  в организациях разрабатывалась  многими отечественными учеными-экономистами и практикующими консультантами, аудиторами: А.И. Мещеряковым, Д.А. Волошиным, И.А. Абрамовой, Е. Макаровой и Т. Андреевой  и др. Кроме того, отдельные аспекты последовательных процедур диагностики изложены на сайтах крупных аудиторских и консалтинговых фирм ("БДО Юникон", "Приват Консалт", "Логика бизнеса" и др.), организаций, специализирующихся на автоматизации процессов управления и управленческого учета, бесспорным лидером среди которых является "1С" [1, 2, 4, 5].

    Несмотря  на всесторонний обзор внутренних и  внешних условий деятельности организации  в различной последовательности, в данных методиках отсутствует системный подход к диагностике показателей оценки управленческого учета, в том числе степени их воздействия на эффективность систем управления, возможных вариантов и устранения последствий негативной оценки. Внедрению данных научных изысканий в практическую деятельность организаций также препятствует отсутствие схемы взаимосвязи процессов диагностики и постановки управленческого учета.

    Кроме того, по мнению авторов, методика диагностики  должна учитывать отраслевую принадлежность организации, так как применение общих подходов представляется нерациональным, т.е. требует затрат времени на процедуры оценки, не способные повлиять более или менее существенно на совершенствование инструментария управленческого учета.

    С учетом изложенного диагностика управленческого учета в организации оптовой торговли, по мнению авторов, должна осуществляться в соответствии со схемой, которая включает два основных этапа.

    1. Оценка систем  управления в организации.

    Отчетность  по диагностике на этом этапе должна давать специалистам, занимающимся постановкой либо реинжинирингом управленческого учета в организации оптовой торговли, общую информацию относительно:

    1) сущности бизнеса и логики  бизнес-процессов. В частности,  каждая торговая компания имеет  особенности структуры управления, занимает определенный сектор рынка сбыта товаров специализированного либо расширенного ассортимента; продает товары, находящиеся на разных этапах жизненного цикла либо имеющие существенные ограничения по условиям хранения или доставки, чем обусловлены особенности движения товарных потоков и взаимодействия подразделений организации. Заинтересованность и квалификация внутренних пользователей, не относящихся к руководителям (собственников, участников совместной деятельности и т.п.), также могут иметь существенное значение для информационных потоков управленческого учета;

    2) внешней среды торговой организации.  На непрерывность деятельности  организации и перспективы ее  развития оказывают влияние конъюнктура  рынка, взаимодействие с поставщиками и покупателями, их платежеспособность и прочие внешние факторы. Степень влияния этих факторов может стать предпосылкой формирования особой группы показателей оценки деятельности организации в управленческом учете;

    3) штатно-организационной структуры торговой компании, мотивации и стимулирования работников. Отслеживание подобной информации имеет двоякое значение: во-первых, отслеживание, формирование, анализ и контроль за информацией осуществляется сотрудниками организации. При комплексной постановке управленческого учета его участником становится каждый сотрудник организации, участвующий в выполнении ее миссии; во-вторых, современные теории сбалансированного развития организации любой отраслевой принадлежности в качестве отдельной группы показателей, подлежащих систематическому анализу со стороны руководства, выделяют социально-экологические критерии. Значимость и определение перечня подобных показателей и являются предметом диагностики.

    2. Оценка технологии (действующего  инструментария) управленческого учета в торговой организации.

    По  оценкам ТАСИС, вследствие достаточно позднего начала теоретических изысканий  и практического внедрения управленческого  учета в нашей стране прогрессивные  технологии управленческого учета, комплексно охватывающие выполнение всех функций системы управления организацией, применяются достаточно редко: в среднем в 3,2% компаний, из которых 82,3% (т.е. 2,6% от общего количества) - это производственные организации разных отраслей, в том числе 96,0% (или 2,5% от общего числа) - это крупные и средние организации [8].

    В то же время отдельные инструменты  управленческого учета и бюджетирования, такие как XYZ-анализ, маржинальный учет и анализ, ABC-метод и др., все шире применяются в организациях торговли для решения отдельных либо комплексных задач, стоящих перед управлением организации.

    Предметом диагностики технологий и инструментов управленческого учета должны являться:

    - направленность учетного инструмента на создание единой информационной среды;

    - степень стандартизации и формализации  учетно-информационного процесса;

    - обеспечение реализации стратегических  целей организации;

    - степень адекватности учетной  информации текущим потребностям  управленческого аппарата для принятия оперативных управленческих решений.

    При этом диагностике подлежат организация  процесса сбора и передачи информации, т.е. ответы на вопросы: кто собирает, группирует и оценивает данные; кто  составляет отчеты и в какие сроки  и т.п.; процедура составления отчетов (использование различных методов группировки и оценки управленческой информации).