Шпаргалка по "Бизнес-плану"

СИВ — сила и возможности. Следует разработать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. СИУ (Сила и угрозы) — разработать стратегию, которая должна использовать силу организации на преодоление угроз. СЛУ (Слабость и угрозы) — выработать стратегию, которая бы позволила организации избавится от слабостей и предотвратить нависшую угрозу. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

15. Матрицы возможностей и угроз, порядок их составления и использования при выработке стратегии бизнеса.

      Матрица возможностей строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов. 

 

      Построение  матрицы угроз: сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Те угрозы, которые попадают на поля "ВР", "ВК" и "СР", представляют очень  большую опасность для организации  и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля "ВТ", "СК" и "НР", также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях "НК", "СТ" и "ВЛ", то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. 

 

16. Методика PEST+M - анализа, особенности, значение.

      PEST+M - анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов внешней среды на результаты текущей и будущей деятельности фирмы.

      Цел анализа - мониторинг изменений внешней  среды по 5 главным направлениям для выявления событий, тенденций, неподконтрольных фирме, но влияющих на результаты принятых стратегических решений. 

      В формате PEST+М анализа все факторы  внешней среды детализируются на 5 групп факторов:

- Политические (P)

- Экономические (Е)

- Социальные (S)

- Технологические (Т)

- Факторы рыночного окружения (М)

      Особенности:

- тяготеет  не к количественным оценкам,  а к логическому причинно-следственному  анализу

- выводы  носят вероятностный характер, трудно  оценить всю информацию;

- необходимо  оценить не только существующее  состояние, но и изменения в  будущем факторов макросреды;

- анализировать  факторы действующие не только  на организацию, но и на рынок,  на котором организация действует;

- важно  найти не только основные средства изменения отдельных факторов, но и увязать их между собой.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

17. Форма EFAS: сущность, цели, использование при формировании стратегии бизнеса.

      Для обобщения результатов анализа  стратегических факторов внешней среды разработана специальная форма EFAS, которая позволяет оценить готовность предприятия адекватно реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия.

      Шаг 1 – формирование перечня из 5-10 возможностей и стольких же угроз со стороны внешней среды для данного предприятия

      Шаг 2 – определение веса каждого  факторов в диапазоне от 1 (важнейший) до 0 (незначимый) в зависимости от оценки его  вероятного воздействия  на стратегическую позицию предприятия.

      Шаг 3 – оценивание каждого фактора по принятой шкале (например, пятибалльной: 5 – выдающийся, 4 – выше среднего, 3 – средний, 2 – ниже среднего, 1 – незначительный).

      Шаг 4 – подсчет взвешенных оценок для  каждого фактора путем перемножения веса и оценки и последующего суммирования полученных результатов.

      Таким образом, суммарная взвешенная оценка показывает силу реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. Так по пятибалльной шкале оценки означают следующее: 1 – предприятие практически не готово использовать открывающиеся возможности и адекватно реагировать на угрозы внешней среды, 3 – реакция предприятия находится на среднем уровне, 5 – наилучшая ситуация для предприятия сточки зрения реализации возможностей и эффективной защиты от угроз внешней среды. 

18. Сущность портфельного анализа и его значение для выработки стратегии бизнеса.

      На  основе портфельного стратегического анализа изучается и оценивается хозяйственная деятельность предприятия и принимаются решения о переориентации вложения средств с неэффективных направлений бизнеса на наиболее перспективные и прибыльные.

      Портфельные (матричные) методы стратегического  анализа представляют собой простую форму сравнения и оценки различных сфер деятельности предприятия или стратегических единиц бизнеса по таким критериям, как  темп роста рынка, доля рынка, привлекательность отрасли, конкурентная позиция и др.

      Стратегическая  единица бизнеса – это продукт (услуга) или группа продуктов (услуг), сопровождаемые сервисным обслуживанием и реализуемые на данном рынке (рыночном сегменте).

      Бизнес-портфель предприятия – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных  подразделений или стратегических единиц бизнеса данного предприятия. Он считается эффективным, если единицы бизнеса находятся на разных стадиях своего жизненного цикла.

      Эти методы используются для диагностики:

- положения  предприятия по сравнению с конкурентами

- соответствия  структуры портфеля предприятия  ситуации на рынке.

      Портфельный анализ позволяет решить следующие задачи:

- согласование  бизнес-стратегий разных производственных  подразделений предприятия, обеспечивающее  при этом равновесие в их  развитии;

- распределение  ресурсов между подразделениями;

- анализ  портфельного баланса;

- обоснование  направлений реструктуризации предприятия (слияние, ликвидация, поглощение). 

19. Относительная доля рынка, методика оценки  и  значение для оценки привлекательности бизнес-сегмента.

      Для целей стратегического планирования используется показатель относительной доли рынка. Он рассчитывается

      ОДР = доля рынка организации / доля рынка самого сильного конкурента

      Значение ОДР:

- больше 5 – абсолютный лидер, действия  конкурентов не опасны

- от 3 до 5 – лидер рынка, целесообразно проводить мониторинг действий конкурентов, но позиции устойчивы

- от 1 до 3 – минимальное лидерство, позиция организации уязвима для действий конкурентов

- от 0,3 до 1 – сильный последователь, организация лидером не является, но может претендовать на достижение лидерства в будущем

- от 0,1 до 0,3 – слабый последователь,  организация на лидерство не претендует

- меньше 0,1 – незначительный участник рынка. 

20. Методы портфельного анализа стратегической позиции организации.

1) Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ) - анализ темпов роста и доли рынка;

2) «Дженерал Электрик – МакКинзи» или "экран бизнеса" - анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса;

3) Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл - анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке;

4) «Матрица направленной политики» компании Шелл - анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности;

5) Матрица Ансоффа - анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам;

6) Матрица Абеля - анализ соответствия бизнеса миссии предприятия и его ключевым компетенциям. 

21. Достоинства и ограничения использования матричных методов портфельного анализа.

      Достоинства портфельного анализа:

- позволяет  сбалансировать направления деятельности, прибыльные в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

- обращает  внимание как на привлекательность  рынка, так и на конкурентный  потенциал фирмы.

- помогает  определить приоритеты в распределении  ресурсов организации.

- предлагает  различные стратегии для каждого вида деятельности, отталкиваясь от конкретных данных.

- является  наглядным инструментом целеполагания,  мотивации и контроля для всех  представителей организации.

- возможность  логического структурирования и  наглядного отражения стратегических проблем предприятия

- относительная  простота представления результатов