Шпаргалка по "Бизнес-плану"

9. Этапы формирования стратегии бизнеса.

- формулирование миссии и целей предприятия – постановка ориентиров, к которым должно стремиться предприятие в процессе осуществления своей деятельности

- идентификация актуальных задач и стратегии – позволяет выявить различия между фактически используемым и желательными способами поведения

- анализ внешней среды с точки зрения возможности реального достижения поставленных целей

- анализ внутренней среды предприятия с целью идентификации имеющихся в его распоряжении ресурсов, а также выявления его сильных и слабых сторон

- идентификация стратегических возможностей и угроз  с позиций использования имеющихся ресурсов и удовлетворения потребности в продукции и новых технологиях

- установление сферы и масштаба необходимых изменений стратегии позволяет сравнить намеченные результаты с фактическими достижениями в процессе реализации стратегии.

- принятие стратегических решений должно рассматриваться как процесс выбора одной из многочисленных возможностей поп изменению первоначально принятых исходных предпосылок

- внедрение стратегии

- контроль за реализацией стратегии. 

10. Выбор миссии организации и ее роль в формировании стратегии бизнеса.

      Миссия – стратегическое видение роли организации на рынке,  принципов, которых организация придерживается, ресурсов, которые может использовать. Носит философский контекст.

      Роль:

- позволяет координировать действия работников, устраняет противоречия

- упрощает  управление организацией за счет  увязки принимаемых решений с  едиными принципами работы

- позволяет  поставщикам понимать условия  работы организации

- позволяет  покупателям понять особенности организации, осуществляющей воздействие на формирование имиджа

- включает  рекламный слоган.

      В миссии должны быть выделены следующие  субъекты, чьи интересы должны быть учтены:

- собственник

- потребитель

- контрагенты

- персонал

- государство

- иные  группы влияния

      Рекомендации:

- миссия  формулируется без количественных  показателей

- формулировка  должна быть простой, понятной, запоминающейся

- не  может быть слепо перенесена  с одной организации на другую

- желательно  указать отрасль, обслуживающую  потребителей

- должна  сопровождаться мерами по ознакомлению  с ней покупателей, клиентов, поставщиков. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

11. Цели стратегии бизнеса: сущность, особенности, виды и принципы их определения.

      Стратегические  цели - отражают в количественных показателях желаемое состояние, которое необходимо достичь в ходе использования потенциала организации к определенному сроку.

      Классификация целей может проводиться по разным основаниям (виды):

1) по содержанию:

- финансовые,

- не финансовые;

2) по временному периоду:

- долгосрочные (до 10 лет)

- среднесрочные (от 2 до 5 лет)

- краткосрочные (не более 2-х лет)

3) по уровню иерархии:

- корпоративные цели - ставятся перед организацией, как единой системой, т. е. определяют развитие всего бизнес-портфеля компании в целом.

- бизнес-цели – определяют развитие конкретного бизнеса, входящего в бизнес-портфель организации.

- функциональные цели - определяют развитие каждой отдельной функциональной сферы деятельности (производство, маркетинг, НИОКР, сбыт и т.д.) в рамках каждого бизнес-группы.

- операционные цели (целевые показатели) – определяют развитие каждой отдельной функциональной подгруппы (группы операций или процесса) в рамках определенной функциональной сферы деятельности.

4) по  уровню управления

- стратегические

- тактические

- оперативные

5) приоритетности

- особо  приоритетные

- приоритетные

- прочие

6) измеримости

- количественные

- качественные

      Принципы:

• цели должны быть достижимыми;

• могут разрабатываться на долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный периоды;

• множество  целей должно быть взаимоподдерживающим, т.е. действия и решения по достижению одной цели не должны мешать достижению другой цели.

      Цели  фирмы рассматриваются с учетом:

- уровня  показателей, реально возможных  при данных отраслевых и конкурентных  условиях;

- результатов, которых должна достичь фирма, чтобы ее деятельность была успешной;

- производительности  труда фирмы, которую она может  достичь при должном стимулировании  ее персонала. 

12. Дерево целей: сущность и порядок разработки.

      Дерево  целей - структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей предприятия, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»), а также подчиненные ей подцели первого, второго и последующих уровней («ветви дерева»).

      Дерево  целей увязывает между собой  перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. Цель высшего порядка (генеральная, главная  цель) соответствует вершине дерева, в ветвях дерева располагаются локальные  цели (задачи), которые обеспечивают достижение целей верхнего уровня. Основным требованием к дереву целей является отсутствие циклов. Представление целей начинается с верхнего уровня, затем они конкретизируются. Основным правилом разукрупнения целей является полнота - каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели.

      Порядок разработки дерева целей

      Основой для построения вершины дерева целей  становится набор стратегических целей, определяемых в рамках стратегии организации. Здесь следует обратить внимание на то, что стратегически значимыми следует признать не только те цели, которые определяют направления стратегического развития, но и долгосрочные цели, связанные с поддержанием функционирования системы управления и подсистем, связанных с производством и обеспечением.

      Достижение  стратегических целей обеспечивается достижением как операционных (регулярных, перманентно достигаемых) целей, так  и проектных (уникальных по своему содержанию) целей.

      Цели  в рамках модели необходимо тщательно  классифицировать и соответствующим  образом структурировать в рамках диаграмм - таким образом, чтобы они  становились презентабельными и  максимально понятными для их читателя.

      Выделение, описание и иерархическое упорядочивание каждой из целей выполняется посредством  выполнения ряда соответствующих аналитических  процедур и процедур согласования и  утверждения.

      К каждой из определяемых на нижнем уровне детализации целей, насколько это возможно, применяются требования SMART (Specific - конкретная; Measurable - измеримая; Achievable - достижимая; Realistik - реалистичная; Timed - ограниченная по времени). 
 
 
 
 
 
 
 
 

13. Анализ внешнего окружения организации и его значение для разработки стратегии бизнеса.

      Внешняя среда является для предприятия  источником возможностей и ресурсов, необходимых для достижения целей  и задач. Однако ресурсы ограничены, плюс на них претендуют и другие предприятия, существует опасность  не получить необходимое количество ресурсов. Задача стратегического планирования - обеспечить взаимодействие предприятия со средой, гарантирующее возможность его эффективного функционирования в долгосрочной перспективе.

      Внешняя среда подразделяется:

- микросреда, создаваемая поставщиками, потребителями, торговыми посредниками, конкурентами, гос.органами и др. контактными аудиториями, оказывающими прямое влияние на предприятие.

- макросреда, включающая природные, экологические, социокультурные, технологические, экономические, политические и международные факторы, воздействующие на  предприятие и его микросреду.

      Анализ  микросреды:

- отраслевой анализ – определение текущей и перспективной привлекательности отрасли или ее отдельных составляющих, измерение силы конкурентной борьбы на различных сегментах, исследование условия выхода на рынок, изучение поставщиков ресурсов с точки зрения их доступности, выявление товаров-заменителей.

- конкурентный анализ – определение сильных и слабых сторон, а также стратегических возможностей конкурентов, прогноз стратегий и целей их развития, возможной реакции на стратегию самого предприятия.

- анализ потребителей – потребительская сегментация рынка, выявление нужд и запросов потребителей, их мотивации при покупке и потреблении каких-либо товаров и услуг.

      Макросреда  предприятия превосходит его  микросреду по количеству действующих  в ней факторов, которым свойственны  многовариантность, неопределенность и непредсказуемость последствий.

      Информация, получаемая в процессе анализа внешней  среды, позволяет выявить тенденции изменения элементов макро- и микросреды предприятия, что необходимо для формирования сценариев развития его будущего. 

14. Стратегический анализ сильных и слабых сторон деятельности организации на рынке.

      Ситуационный, или SWOT (СВОТ)-анализ (первые буквы англ. слов strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

      Сначала с учетом конкретной ситуации, в  которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных  сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей. Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. Сильные стороны – конкурентные преимущества, слабые стороны – конкурентный недостаток. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.