Разработка системы управления персоналом предприятия

       Важно, достичь такого положения дел в фирме, когда цели компании максимально совпадают с целями каждого конкретного работника. А этого добиться не так-то легко, четко отлаженная и грамотно выстроенная система мотивации в этом конечно помогает.

     Нормативные показатели:

     1.4. Оценка технико-экономического уровня.

     1.5. Нормативные показатели организационно-экономического уровня: производительность труда (выработка), планирование рабочего места, техоснастка, оргоснастка.

     2.  Рабочие инструкции (льготы упомянуть).

     Паспортизация начинается с основной профессии. Паспорт рабочего места – основа тарифной и нормирующей части.

     Фонды. Обычно компания работает от капитала и чётко знает свою затратную  часть. Расчёт ФОТ осуществляется по нескольким механизмам.

       Следует иметь в виду, что платим  за конечный результат, а не за затраты на этот труд (ведь можно неделю делать какую-то работу безрезультатно, когда ее можно и нужно сделать в четко поставленный срок и с определенным конечным результатом). Хотя с 18 века цена результата тоже учитывается. Должна быть норма затрат труда. Это определяется в процессе нормирования. 

     ФОТ (т.р.)  Нормативный объем.  Объем затрат

       трудовых затрат (чел/часы) 

     Нормативный объём трудовых затрат зависит от количества рабочих мест, численности, сложности работы, ответственности, специфики, сезонности. Чтобы снизить этот показатель многие современные предприятия применяют и довольно успешно сравнительно новое явление в России аутстаффинг. 

     В компании также разработывается система надбавок и доплат. Доплатой считаем то, что связано с рабочим местом – вредность труда и пр., надбавками считаем – всё, что связано с человеком (за выслугу и пр.)

     Перед тем, как перейти к переменной части следует отметить, что премирование, как переменная часть оплаты труда и есть та самая наиболее мотивирующая часть, она отражает качество работы, как человека, так и предприятия в целом. При этом следует помнить, что премии надо выплачивать своевременно, иначе их мотивирующая роль очень сильно падает, а то и просто перестает оказывать стимулирующее действие и даже наоборот: они мне вовремя все равно не заплатят, поэтому я не буду торопиться с выполнением этого задания и прочие нюансы!!! Вплоть до отказа от выполнения большего объема работы.

     Премирование  бывает индивидуальное и коллективное. Систему премирования для этих 2-х категорий следует разрабатывать с особой внимательностью. Цель премирования – учесть все уровни интересов, а их всего три: компании, работника и подразделения.

       Очень важно повышение эффективности взаимодействия руководства компании с подразделениями и взаимодействия между самими подразделениями . Проводится это через систему взаимных претензий. В компании 1 раз в месяц назначается коллективное обсуждение (семинар, собрание – как угодно) . Такие собраниям помогают своевременно выявить ошибки в работе при взаимодействии отделов , высказать конструктивные пожелания , предложения по совместной деятельности. Преследуется конкретная цель : объединение всех отделов в стремлении достичь общей цели компании – получение наибольшей прибыли.

       Премия начальника отдела – в фонде премирования отдела всегда должна стоять на первом месте в списке. Это отлично стимулирует руководителя, делает его более собранным, ответственным за то задание которое выполняет отдел, он с энтузиазмом, интересом, повышенным вниманием и чувством ответственностью относится к выполнению текущего проекта. При грамотном подходе достигается оптимизация, слаженность, высокая результативность работы всех отделов, а не видимость бурной деятельности.

       При построении любой системы мотивации обязательно учитываем интересы компании – детально разрабатываем схемы что стимулируем, какие показатели, чего хотим достичь тем или иным инструментом мотивации, а также учитываем потребности работников.

     Основные  принципы построения системы стимулирования сегодня:

     1. Система мотивации должна быть проста, понятна для работников (никаких сложных терминов, коэффициентов и прочей неразберихи для простых людей).

     2. Абсолютно прозрачна.

     3. Должна максимально объективно учитывать результаты деятельности отдельно каждого сотрудника, подразделений, общей деятельности предприятия (критерии оценки должны быть доступны, понятны, прозрачны).

     Каждое  положение о премировании должно отвечать на следующие вопросы:

• Условия премирования (показатели плана).
• Показатели премирования (то, на что реально могут повлиять премируемые сотрудники). Это очень важно, это надо “вытаскивать”, может быть даже на общем собрании.
• Основная и дополнительная премия. (Если основная не решает вопрос стимулирования. Например, часть работников находится в других условиях работы, разрабатывается система дополнительного премирования).
• Депремирование, штрафы, санкции вплоть до увольнения (четкие рамки: кого, когда и за что конкретно). Приказы должны быть доступны для сотрудников , можно использовать доску информации как для приказов о дисциплинарных взысканиях , так и для приказов о награждениях и премированиях.
• Выдаются целевые премии: премия по итогам года, премии к профессиональному празднику. (Для этого создается так называемый “Директорский фонд”).
• Материальная помощь в размере оклада или 50% от оклада : перед ежегодным отпуском работника (кроме отпускных) , при первичной установке диагноза серьезного заболевания, а также необходимость госпитализации работника, несчастные случаи (авария, пожар и т.п.), смерть близких родственников работника и т.п.

     Часто вводятся различные коэффициенты. Каждое предприятие разрабатывает и внедряет эти коэффициенты учитывая специфику своей деятельности.

     Так для чего же в организациях внедряется система стимулирования и так  ли она необходима?

     1.Управление  мотивацией сотрудников, неуправляемая  мотивация может привести к огромным убыткам и даже разрушению компании.

     2.Привлечение  и удержание высокопрофессиональных  сотрудников, необходимых компании.

     3.Стимулирование  достижения сотрудниками наилучших  результатов, как следствие рост  производительности труда и прибыли всей организации.

3. Позиционирование компании как лучшего работодателя на рынке труда.
4. Имидж компании в целом.

  Вывод: Кадры решают все, но руководство решает - Кто будет этими кадрами. Кадровая политика на предприятиях Свердловского отделения дороги и линейных предприятий идет «в ногу» со временем и новыми тенденциями, разрабатываются новые стратегии в мотивации, адаптации, обучении и переобучении персонала в целом. Очень много выделяется средств финансирования на стимулирование и повышение квалификации а так же переобучению специалистов, т.к. сфера деятельности на железной дороге немного специфична и требует очень много внимания. Важно не потерять ценного специалиста, хорошо знающего специфику работы на ж.д. транспорте. Хороший специалист в данной области является «золотом» и задача управления персоналом, создать все возможные условия и рабочие места для лидирующих специалистов. На дороге действует свое законодательство (внутренний распорядок) который определяет дисциплину на дороге в целом. От дисциплины персонала зависит дисциплина предприятия в целом. За это все кадры несут ответственность. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ: 

1. Яхонтова  Е.С. Эффективные технологии в управлении персоналом. Издательский дом «Питер» 2003.
2. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия
3. Справочник по управлению персоналом, Статья «Применение теории ожидания в системе мотивации персонала» , М. Левыкина , независимый эксперт и коуч , г. Москва №4 2007
4. Герасимов Б.Н. и др. Менеджмент персонала: Учебное пособие . – Ростов н/Д., 2003.
5. Самыгин С.И., Столяренко А.Д. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие - Ростов: Феникс, 1997.
6. MBS-Jornal: Сервис получения ключевой информации для профессионального роста. «Технология и техника собеседований при найме торгового персонала (записки практика)» , Кулинич А., Интернет.
7. Журнал «Кадры предприятия» № 1/2002г. Статья «Создание службы персонала «с нуля» О. Клочкова менеджер по персоналу
8. Журнал №Кадры предприятия» № 11/2003г. Статья «Место службы управления персоналом в структуре организации», Т.И. Овчинникова , доцентр кафедры экономики и менеджмента Воронежской государственной технологической академии, д.э.н.
9. HR-Лига – Сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом, Интернет.
10. Справочник по управлению персоналом , Статья «Разработка бюджета службы управления персоналом» , Т.В. Юлина, зам. Ген. Директора компании «Нью.Йорк Моторс Юг», г. Москва
11. КАДРОВИК.РУ – кадровый портал . Эффективная кадровая политика предприятия, Тема «кадровая политика», Интернет.
12. Магура М., Поиск и отбор персонала. М: Интел-Синтез,   
13. Мишин А.К., Третьякова Н.А. Единая служба управления персоналом современной организации. Методические рекомендации. 2002
14. Отчеты годовые по Свердловскому отделению дороги и линейным предприятиям службы управления персоналом 2003-2007 гг.
15. Статистические отчеты Свердловского отделения дороги 2003-2007 гг.
16. Годовые отчеты службы труда и заработной платы 2003- 2007 гг.
17. Годовые отчеты планово-экономического отдела Свердловского отделения Свердловской железной дороги 2003 – 2007 гг.
18. Годовые отчеты отдела социальной политики Свердловского отделения Свердловской железной дороги 2003-2007 гг.