Разработка системы управления персоналом предприятия

     Часто вводятся различные коэффициенты. Каждое предприятие разрабатывает и внедряет эти коэффициенты учитывая специфику своей деятельности.

     Так для чего же в организациях внедряется система стимулирования и так  ли она необходима?

     1.Управление  мотивацией сотрудников, неуправляемая  мотивация может привести к  огромным убыткам и даже разрушению компании.

     2.Привлечение  и удержание высокопрофессиональных  сотрудников, необходимых компании.

     3.Стимулирование  достижения сотрудниками наилучших  результатов, как следствие рост  производительности труда и прибыли  всей организации.

1. Позиционирование компании как лучшего работодателя на рынке труда.
2. Имидж компании в целом.

     Персонал  является основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний созидательный процесс совместной работы , способствует их развитию, обучению , продвижению по работе.

     Люди , работающие в организации, очень  сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

       В связи с этим руководство АО «Российские железные дороги» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного работника и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда.

       В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации в целом.

       Внутренняя жизнь предприятия состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере.

       Можно сказать, что АО «Российские железные дороги» являются монополистами  Уральского региона. Отсюда видно, что мероприятия по управлению персоналом и фирмы в общем, проводимые руководством компании, благоприятно сказываются на внутреннем состоянии компании и оказывают положительное влияние на персонал. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.2. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ. ПРОБЛЕМЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ.

      

     Так как наша компания работает уже довольно долгое время и, как известно, раньше на предприятиях отдел кадров представлял собой исключительно подразделение, занимающееся ведением кадрового делопроизводства. Так было и у нас в компании.

       Постепенно руководство стало замечать связь между высокопрофессиональным персоналом и прибылью. Функции сотрудников отдела кадров стали разрастаться и значительно усложняться. Окончательно свое внимание на проблемы управления персоналом в нашей компании собственники бизнеса обратили только в последнее время. Это обусловлено тем, что сейчас активно внедряются западные модели управления человеческими ресурсами, и тем, что время неприятия сталинского “кадры решают все” прошло – ведь кадры действительно решают все: от вопросов деловой репутации и имиджа компании до качества продукта.

       Сегодня обязанности работника, отвечающего за кадры на нашем предприятии выходят далеко за пределы ведения кадровой документации. Это и поддержание психологически благоприятного климата в коллективе, разработка гибких систем стимулирования труда, организация различных обучающих мероприятий и т.д.

       Безусловно, грамотная, четко отлаженная и соответствующая законодательству постановка системы кадрового документооборота и сейчас не потеряла своей значимости, но это была работа в основном с штатными единицами , а не с “живыми” людьми. И для руководства стала очевидной значимость каждого отдельного сотрудника в системе общей полноценной работы коллектива, и как следствие, в достижении основной цели – получения прибыли. Роль отдела кадров в структуре нашего предприятия претерпела кардинальные изменения. Для нас стало понятно, что основная стратегическая цель создания службы по управлению персоналом – это создание сплоченной и работоспособной команды единомышленников, заинтересованных в конечном результате своего труда и ощущающих моральную принадлежность к предприятию. Это формирование гибкой и индивидуально- ориентированной системы управления, построенной по принципу взаимодействия “лицом к лицу” с каждым работником и призванной способствовать наиболее эффективной деятельности предприятия.

        Четко продуманная и хорошо спланированная система управления персоналом на сегодняшний день включает в себя различные составляющие: прицельный точечный подбор новых работников (с дальнейшей психологической адаптацией); разработку схем мотивации, включающих в себя самые разнообразные стимулы помимо традиционных денежных, проведение корпоративных мероприятий и многое другое. В ведение службы персонала остается ведение кадрового делопроизводства в соответствии с ТК РФ.

     На  определенном этапе работы появляется необходимость экономической оценки эффективности службы персонала.

     Руководство было убеждено , что невозможно в цифрах просчитать действия службы персонала и оценить ее эффективность. Тем не менее существуют показатели, с помощью которых несложно выяснить, на каком уровне находится кадровая работа в организации.

     Практика  показывает, что наиболее «чувствительными»  критериями деятельности службы персонала являются такие : коэффициенты текучести, движения, стабильности кадров, оборот персонала, показатели уровня подготовки кадров, средний возраст и стаж, численность по полу и возрасту, потери рабочего времени. По каждому из критериев на Свердловском отделении дороги и линейных предприятиях ведется статистический учет и ежемесячная, а то и недельная отчетность. Все в строгом и правильном порядке. Так требуется по дисциплине «военной» организации, В котору и входит вся масштабность железных дорог вцелом.

     Рассмотрим  каждый из этих критериев: 

     ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ.

     Коэффициент текучести кадров

     Ктек =(Хсж + Хдпс)х100: S,

     где Ктек – коэффициент текучести;

     Хсж – общее число уволенных по собственному желанию за отчетный период;

     Хдпс  – общее число уволенных за нарушение трудовой дисциплины , прогулы, по судимости за отчетный период;

     S - среднесписочная численность персонала  за отчетный период (может служить 

     самостоятельным показателем , т.к. отражает количественный состав коллектива в динамике).

     Чтобы узнать среднесписочную численность  за отчетный период необходимо первого  числа каждого месяца фиксировать  списочную численность сотрудников  предприятия, приходящуюся на этот день. В конце отчетного периода (например , года) вычислить среднесписочную численность вычислить по следующей формуле:

     S = (S1+S2):2+(S2+S3):2+.....+ (S12+S1n):2)):12,

     где

     S – среднесписочная численность;

     S1,S2,S3 ....S12 – списочная численность  на первое число каждого месяца  отчетного периода;

     S1n – списочная численность на 1 января следующего года.

     Пределы «нормы» коэффициента текучести  кадров, как показывает практика, колеблются от 3% до 5% в стабильной ситуации. Если он меньше 3%, то это можно расценивать  как застой в коллективе. В таком  случае необходимо искусственно «встряхнуть» персонал, например, найти повод для замены части сотрудников.

     В рыночных условиях положение таково, что можно говорить только об относительной  стабильности штата. Коэффициент текучести  кадров при этом колеблется в пределах 5-9%. Особенно интересен этот показатель в динамике (за несколько отчетных периодов).

     Если  изобразить динамику текучести кадров в виде графика, то будет хорошо виден  результат деятельности службы персонала. Повышение этого коэффициента от одного отчетного периода к другому  говорит о снижении стабильности коллектива, недооценке потребностей работников со стороны руководства и кадровых служб, появлении негативных факторов, которые заставляют людей увольняться. Снижение коэффициента текучести, наоборот, свидетельствует об улучшении обстановки в коллективе и целенаправленном подходе в управлении кадрами.

     Коэффициент текучести кадров можно рассчитывать не только по всему персоналу компании, но и по отдельным группам сотрудников, например: молодежь до 30 лет, рабочие, группы по возрасту, по полу и т.д. Для этого необходимо фиксировать списочную численность интересующей нас части коллектива на первое число каждого месяца, а в конце отчетного периода рассчитать по формуле среднесписочную численность этой группы, чтобы затем вычислить коэффициент текучести кадров в ней.

     Коэффициент интенсивности текучести кадров:

     Кит = К тек гр: Ктек;

     где

     К ит – коэффициент интенсивности  текучести ;

     К тек гр – коэффициент текучести  интересующей нас группы;

     К тек - коэффициент текучести по всему  трудовому коллективу. 

     Коэффициент эффективности, равный единице, - показатель, средний по рассматриваемому коллективу. Если этот коэффициент больше единицы, то интенсивность текучести у  данной части персонала превышает  среднюю , следовательно, группа “размывается”  текучестью, а на это необходимо обратить внимание при разработке мероприятий, направленных на удержание сотрудников. При коэффициенте меньше единицы интенсивность текучести ниже средней, значит, группа относительно стабильна.

     Коэффициент потенциальной текучести.

     Показатель  текучести можно спрогнозировать  путем социологических исследований и расчета коэффициента потенциальной  текучести:

     Кпт = n х 100: N,

     где Кпт – коэффициент потенциальной  текучести;

     n – число сотрудников, выразивших  в течение последнего года  намерение уволиться;

     N – общее число опрошенных.

     Практика  показала, что Кпт обычно больше коэффициента фактической текучести  в 2 – 2,5 раза. При этом стоит помнить, что работник думающий об увольнении, менее эффективен из-за сниженной  мотивации, чем тот, который настроен позитивно на деятельность в данной компании.

     Коэффициент движения кадров.

     Кдв = Х х 100: S;

     Кдв – коэффициент движения кадров;

     Х – общее число уволенных за отчетный период;

     S – среднесписочная численность  за отчетный период.

     “Нормативы” коэффициента движения в рыночных условиях колеблются в пределах 10-12%. 

     Коэффициент стабильности коллектива.

     Кс = n х 100: S,

     где Кс – коэффициент стабильности;

     n – число сотрудников, проработавших  весь отчетный период;

     S - среднесписочная численность персонала  за отчетный период.

     Оборот  персонала.

     Об = Х : П,

     где Об - оборот персонала;

     Х - общее число уволенных;