Бизнес-план инвестиционного проекта «Пиццерия»

y">Из рис. 12 следует, что эффективность предпринимательского проекта зависит от правильной оценки внешних факторов, повли­ять на которые фирма, как правило, сразу не сможет. Эти факторы многочисленны и включают: общие политические и экономические условия развития бизнеса в стране, законодательство, уровень до­ходов населения, сложившиеся традиции потребления, культуру населения, его демографическую структуру и ряд других важных параметров (рис. 13). Кроме того, важным для предпринимателя является информация о конкурентной среде и сложившемся уровне спроса на эти или аналогичные товары и услуги.

                                                                                                  Спрос

- внешние факторы                                                        ---- - внутренние факторы

Рис. 12. Факторы, влияющие на деятельность предприятия[11]

Одним из существенных факторов является представление о кон­куренции и конкурентах.

Рис. 13. Основные факторы развития предприятия

Сопоставление в рамках треугольника конкуренции (рис. 14) емкости рынка, возможности его сегментации, выгод, предлагаемых

Рис. 14. Треугольник конкуренции[12]

 

Потребителю конкурентами и внедряемым проектом, должно дать ответ на вопрос о перспективности проекта в завоевании достаточ­ного рыночного сегмента.Более подробно вопросы изучения рынка разработчиком проекта предстоит решить в соответствующем раз­деле проекта. Здесь же речь идет о предварительной оценке в связи с разработкой стратегии фирмы.

Весьма простым и эффективным средством оценки стратегичес­ких возможностей фирмы является проведение четырехпольного анализа (рис. 15). Расположение и анализ информации о внешней среде и сильных и слабых сторонах фирмы поможет предпринима­телю трезво оценить свою ситуацию на рынке и выработать соот­ветствующую стратегическую линию поведения.

Самая благоприятная для фирмы ситуация складывается в том случае, когда благоприятные возможности внешней среды совпада­ют с сильными сторонами предприятия. Напротив, угрозы со сторо­ны окружающей среды, наложенные на слабые стороны предприя­тия, создают предпосылки кризисной ситуации и невозможности осуществления бизнеса. Предприниматель, учитывая различные сочетания внешних и внутренних факторов, формирует основные стратегические направления деятельности предприятия и, соответ­ственно, корректирует в соответствии с ними все содержание биз­нес-плана и деятельность своей фирмы.

	Слабые стороны предприятия	Сильные стороны предприятия
Возможности внешней среды	Устранение недостатков	Укрепление преимуществ предприятия
Опасность со стороны внешней среды	Возможность кризиса	Подготовка к отражению неблагоприятной ситуации

Рис. 15. Четырехпольный анализ стратегических возможностей предприятия[13]

              При кардинальных переменах в деятельности фирмы, в случае наступления кризисных ситуаций и угрозы банкротства, руковод­ство должно немедленно реагировать, и прежде всего, путем изме­нения стратегии и тактики фирмы.

Оздоровление финансового положения предприятия, как состав­ная часть управления кризисными состояниями и банкротством, предполагает целевой набор наиболее эффективных средств стра­тегии и тактики, необходимых для конкретного случая и конкрет­ного предприятия. Индивидуальность выбора этих средств не озна­чает, что нет некоторых общих, характерных для всех, находящихся в подобной ситуации, предприятий.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии, они проверяются на соответствие целям фирмы, сопоставляются с со­ответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии. Одновременно формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавли­ваются сроки решения задач (по этапам), определяются потребнос­ти в ресурсах (укрупненно).

Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Рассмотрим один из таких приемов, который может быть успешно использован для выработки общей стратегии предприятия (рис. 16).

Рис. 16. Матрица возможностей по товарам (рынкам)[14]

Выработанные с помощью приведенной матрицы общие страте­гии подлежат в дальнейшем доводке до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице представлены все продукты и рынки независимо от того, существуют они или только возможны в перс­пективе. Каждый квадрант матрицы отделяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

Квадрант I показывает направленность стратегии фирмы на су­ществующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек или «улучшай то, что уже делаешь". Эта страте­гия выбирается теми хозяйственными подразделениями (ХП) пред­приятия, рынок продукции которых продолжает развиваться или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках таких маркетинговых уси­лий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.

Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание рынков для выпускаемой уже достаточно дол­го продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стре­мится расширить свой рынок за счет: проникновения на новые гео­графические рынки, в том числе в других странах: внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; но­вых предложений существующих товаров и интенсификации рек­ламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной про­дукции выявляются новые области применения, и т.п.

Квадрант III означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда ХП имеет ряд успешных моде­лей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае фирма разрабатывает новые или модифицирует ста­рые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настро­енным клиентам.

Квадрант IV - стратегия диверсификации. Эта стратегия приме­няется с целью избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного ХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продук­тов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной.

Опыт выработки стратегий различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном вари­анте. Чаще всего общая стратегия представляет собой ту или иную их комбинацию.

Наиболее эффективной является проведение наступательной тактики, и соответственно, не столько оперативных, сколько стра­тегических мероприятий. В этом случае, наряду с экономными, ресурсно-сберегающими мероприятиями, проводится активный мар­кетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, более высокие цены, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.

В то же время меняется или укрепляется руководство предприя­тия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется миссия, основные принципы деятельности предприятия, то есть изменяется стратегия предприятия. В соответ­ствии с новой стратегией пересматриваются производственные про­граммы, его маркетинговая концепция все в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих и завоевании новых сегментов рынка, происходит обновление номен­клатуры выпускаемой продукции. Все это находит отражение в раз­рабатываемой концепции финансового, производственного и кадро­вого оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная програм­мы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.

На третьем этапе, после определения миссии, целей, стратегии предприятия, устанавливается общая структура самого бизнес-пла­на. На объем и структуру бизнес-плана влияют размеры предприя­тия и поставленные задачи. Для небольших фирм обычно составля­ют план упрощенной структуры - из двух частей: краткого описания проекта и основной части, содержащей более подробные расчеты и обоснования. Такая его структура вызвана тем, что резюме часто адресуется внешнему потребителю, к которому предприниматель обращается с предложением о партнерском участии или с просьбой о кредитах. Объем бизнес-плана вместе с расчетной документацией обычно не превышает 50 страниц машинописного текста, но может быть и значительно меньше. Крупные проекты требуют более мас­штабных исследований и объем их значителен. С учетом отечествен­ного и зарубежного опыта может быть рекомендована следующая примерная структура бизнес-плана:

Титульный лист.

1. Меморандум о конфидициальности.

2. Резюме.

3. Описание отрасли.

4. Характеристика предприятия (фирмы).

5. Выбор деятельности (товара, услуги, работы).

6. План маркетинга.

7. Производственный план.

8. Организационная структура предприятия.

9. Финансовый план и бюджет предприятия.

10. Анализ рисков.

11. Организационный план.

12. Приложения.

Четвертый этап бизнес-планирования состоит в сборе инфор­мации необходимой для разработки каждого раздела плана. Это важ­ная и весьма трудоемкая часть плановой работы. Источниками ин­формации могут служить специальные отраслевые справочники, нормативы проектных организаций, специализированные фирмы, материалы статистических органов, специальных исследований и наблюдений, знания высококвалифицированных экономистов, кон­сультантов, а также работники предприятия, хорошо знающие внут­реннюю среду фирмы и свое дело.

Следующий, пятый этап планирования - непосредственная раз­работка отдельных разделов и оформление всего бизнес-плана в виде единого документа.

1.3 Методика составления разделов бизнес-плана

Поскольку во второй главе достаточно легко и полно просматриваются методические приемы разра­ботки бизнес-плана, можно ограничиться лишь краткими рекомендациями по со­ставлению основных разделов плана. Прежде всего при обоснова­нии положений бизнес-плана целесообразно:

- акцентировать особое внимание на вопросы, которые могут представлять интерес для тех, кому они адресованы - работникам предприятия, партнерам или другим внешним потребителям;

- представить сущность проекта в наиболее доступной форме в самом начале бизнес-плана;

- аргументировать все расчеты и показатели таким образом, что­бы они были реальными и достоверными.

Бизнес-план начинается с титульного листа, на котором обыч­но указывают:

- наименование проекта;

- место подготовки плана:

- авторы проекта, название и адрес предприятия, телефоны;

- имена и адреса учредителей;

- назначение бизнес-плана и его пользователи.

После титульного листа следует оглавление - формулировка раз­делов плана с указанием страниц и выделением наиболее важных пунктов в соответствии с особенностями конкретного проекта.

1.1. Меморандум конфиденциальности составляется с це­лью предупреждения всех лиц о неразглашении содержащейся в пла­не информации.

1.2. Резюме - краткое изложение основных положений предпо­лагаемого плана, включающий следующие принципиальные дан­ные:

- идеи, цели и суть проекта;