Бизнес-план Фитнес-клуба

11

Рис. 2. Миссия и дерево целей ЗАО “LIFE STYLE”

9

]

SWOT – анализ

SWOT – анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы (рис.3) [4].

Рис.3.  SWOT – анализ ЗАО “LIFE STYLE”

“Возможности – сильные стороны”: благодаря хорошей репутации  фитнес – клуба “LIFE STYLE”, можем привлечь дополнительных клиентов, а также открывать филиалы компании. Использование современных технологий поможет расширить услуги, которые оказываются клиентам. Удобное месторасположение связано с заключением новых договоров с различными организациями.

“Возможности – слабые стороны”:  увеличиться доля рынка за счет открытия филиалов компании и привлечения дополнительной клиентуры.  Также расширение услуг, которые предоставляются клиентам, может повысить эффективность от использования оборудования.

“Угрозы – сильные стороны”: можно повысить конкурентоспособность, за счет хорошей репутации, использования современных технологий и широкой клиентуры. Также хорошая репутация поможет найти инвесторов.

“Угрозы – слабые стороны”: необходимо решить проблему в поиске инвесторов, благодаря этому увеличиться доля рынка.

Типовые стратегии

Бизнес – стратегия конкретного бизнеса – это основная и важная подсистема корпоративной стратегии любой коммерческой организации. Если установление целей отвечает на вопрос:  к чему стремится предприятие, то стратегия отвечает на вопрос: каким из возможных способов и как предприятие будет продвигаться к выбранным целям. Выбор стратегии означает, выбор средств, с помощью которых решаются стоящие задачи (табл.2) [3].

Таблица 2

Типовые стратегии

Модель Бостонской консультационной группы (BCG)

Данный метод позволяет выбрать варианты работы с различными видами продукции организации.

Основная идея метода: стратегии продукта и рынка должны быть согласованы. Метод основан на закономерностях жизненного цикла продукта. Его суть заключается в определении с помощью матрицы соотношения темпов роста рынка (спроса, объема продаж, бизнеса, отрасли) и показателя, характеризующего отношение доли рынка, принадлежащей предприятию, к доле рынка ведущего конкурента. Для каждого продукта (номенклатурной позиции) делают оценку приведенных двух параметров. Модель матрицы БКГ основана на предположении, что темпы роста рынка (РР), оказывают наибольшее влияние на прибыль и ликвидность. Матрица имеет вид, изображенный на рисунке 9.

Рис. 9.  Модель матрицы БКГ ЗАО “LIFE STYLE”

В зависимости от величины этих двух переменных можно выделить четыре варианта ведения бизнеса:

1) высоко конкурентный бизнес на быстрорастущих рынках (образ идеала «звезда»). В эту категорию попала такая услуга, как йога, которая сейчас наиболее популярна, имеет высокий темп роста рынка и высокую относительную долю бизнес - области на рынке;

2) устойчивые прибыли без возможности расширения (образ – «дойная корова»). Это тренажерный зал и бассейн – пользуются наибольшей популярностью и в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Эта бизнес - область приносит наибольшую прибыль компании;

3) слабые конкурентные позиции фирмы (образ «собака»);

4) знак вопроса для фирмы (образ «дикие кошки»), так как она действует на перспективных рынках, но при этом имеет слабые конкурентные позиции. Неизвестно, что далее может произойти с таким бизнесом. Турбо солярий попал в эту зону, т. к. для фирмы это новая услуга и занимает маленькую долю рынка. В отношении этой бизнес – области имеет место самая большая степень неопределенности: будет ли эта услуга пользоваться популярностью клиентов и станет ли она в будущем прибыльной для организации или нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эта бизнес – область скорее скатиться до позиции “собаки”.

Пунктирная линия показывает, что «знаки вопроса» могут стать «звездами», а «звезды» в процессе развития их жизненного цикла к периоду зрелости превращаются в «дойных коров» и затем в «собак». Сплошная линия показывает  перераспределение средств от «дойных коров».

При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором решений и принципов:

- «звезды» оберегать и укреплять;

- если бизнес находится в зоне «собаки», то для него целесообразна стратегия ликвидации или стратегии сокращения за исключением тех случаев, когда есть веские причины для того, чтобы его сохранить;

- для «Дойных коров» главная задача – сохранение доли рынка; необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего звена;

- «знаки вопроса» подлежат специальному изучению, чтобы установить возможность перехода в зоны «дойных коров» и «звезд» при известных капиталовложениях;

- главная стратегия для слабых фирм, находящихся в зонах «дойные коровы», «?» и «собаки», - получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка; комбинация продуктов «?», «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования: умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;

- комбинация «?» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;

- комбинация «дойные коровы» и «?» ведет к падению продаж и рентабельности [2].

На основе этих данных, можно сделать выводы, что нужно:

Увеличить инвестирование услуг тренажерного зала и бассейна, а также увеличить объем их реализации, т.к. их экономические показатели  находятся на высоком уровне и прогноз реализации, имеют положительную тенденцию.

Ввести жесткий контроль инвестиций и получаемых средств от такой услуги, как турбо солярий и привлечь дополнительные инвестиции. Это необходимо, т. к.  показатели этой услуги находятся на невысоком уровне.

Услуга - йога находится в зоне “звезды” и темп роста рынка находится на достаточно высоком уровне, т.е. рынок развивается, то необходимо всячески оберегать и укреплять услугу путем   инвестирования.

Программа управления стратегическими изменениями

Практически  всегда реализация новой стратегии связана с преодолением различных сопротивлений (сил противодействия) соответствующим изменениям внутри самой организации. Поэтому важнейшая задача каждого конкретного механизма управления – преодоление сопротивлений .

При успешном развитии и функционировании ЗАО “LIFE STYLE” можно применить стратегию развития производства за рубежом. Перед тем как открывать филиал за границей, необходимо проанализировать экономическое состояние этих стран. Также необходимо подобрать высококвалифицированный персонал для работы филиала. Реализацией этой стратегии будет заниматься заместитель директора по маркетингу.

Стратегия  новые услуги/ традиционные рынки подразумевают под собой предоставление новых услуг тем же посетителям. Клиенты фитнес клуба “LIFE STYLE” смогут посещать занятия по современным танцам, SPA – терапию. Осуществлением данной стратегии занимается заместитель директора по коммерции.

Стратегия традиционные услуги / новые рынки предполагают собой открытие филиалов ЗАО “LIFE STYLE” в других районах Москвы и Московской области. За реализацию данной стратегии будет отвечать заместитель директора по маркетингу.

Эти мероприятия будут осуществляться за счет собственных и заемных средств. К заемным средствам относятся кредиты, инвестиции.

Для повышения производительности труда работников предприятия,  следует поощрять их труд в виде выплаты премий. За хорошие показатели в работе сотрудников возможны продвижение по карьерной лестнице, повышение квалификации персонала на различных курсах.

5.План маркетинга

Для привлечения первых клиентов можно дать рекламу в СМИ, но наибольший эффект даёт распространение рекламных листовок и купонов на скидки. Установка наружной рекламы неподалёку от нашего клуба – также, на наш взгляд, достаточно эффективное решение. Также реклама на транспорте. Как вариант можно организовать презентации, например, пользование тренажерами бесплатно вдень открытия, или провести детский праздник, любительский конкурс либо день здоровья.

Каждый день мы будем сравнивать количество клиентов, привлеченных каждым из этих способов. В зависимости от результата станем распределять денежные средства: сколько тратить на рекламу, проспекты каталоги.