Управление социальным развитием

-Патиентное, заключающееся  в приспособлении к узким сегментам  широкого рынка путем специализированного  выпуска новой или модернизированной  продукции с уникальными характеристиками;

-Эксплерентное,  означающее выход на рынок  с новым (радикально инновационным)  товаром и захватом части рынка;

-Коммутантное, состоящее в приспособлении к  условиям спроса местного рынка,  заполнении ниш, по тем или  иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий (разработок), имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей.

Л.Г.Раменский разделил все виды на три ценно биотических типа (в это время термин "стратегия" еще не вошел в обиход экологов): виолентов, патиентов и эксплерентов. Х.Фризевинкелем, который проводит аналогию инновационного поведения компаний с поведением в животном мире: виоленты - львы, слоны, бегемоты; патиенты - лисы; эксплеренты - ласточки; коммутанты - мыши.Классификации Л.Г. Раменского и X. Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой.

14. Основные признаки  компании – виолента.

В сфере крупного стандартного бизнеса действуют фирмы-виоленты. Это фирмы с "силовой" стратегией.

Они обладают крупным капиталом, высоким уровнем освоения технологии. Виоленты занимаются крупносерийными и массовым выпуском продукции для широкого круга потребителей, предъявляющих "средние запросы" к качеству и удовлетворяются средним уровнем цен.

Виоленты работают в "окрестностях" максимума выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о сроках постановки продукции на производство (в том числе о приобретении лицензий); о снятии продукции с производства; об инвестициях и расширении производства; о замене парка машин и оборудования.

Существует три  вида подобных организаций: национальный виолент, интернациональный виолент, деструктурированный виолент. Национальные виоленты почти всегда организуют венчурные, в том числе экплерентные организации, связанные с инновационной деятельностью, современными организационными структурами.

В процессе развития компании нередко утрачивают былой  динамизм, обретая взамен устойчивую стабильность (их положение называют позицией «могучего слона»). Стабильность достигается большими размерами, наличием широкой международной сети филиалов, диверсификацией. В условиях жестокой конкуренции трудно удерживать лидерство в инновациях, но обширное проникновение на рынок позволяет обеспечить более стабильные позиции в конкурентной борьбе. При этом возможна и такая ситуация.

Попавшая в  полосу кризисного развития фирма нередко  утрачивает самостоятельность или  медленно переходит на второстепенные роли в экономическом развитии, превращаясь  в деструктурированный виолент. Четвертый этап называется коммутантным. Он представляет собой состояние фирмы в период упадка, когда развитие заходит в тупик.

Структура упрощается, а выросшие и окрепшие конкуренты вытесняют с рыночного пространства и становятся более эффективными. Так появляются фирмы-коммутанты – малые и средние предприятия, ориентированные преимущественно на региональные рынки, использование достижений фирмвиолентов. Пятый этап называется леталентным.

Он характеризуется  деструктуризацией фирмы, прекращением ее существования в прежней форме. На данной стадии возникают фирмы – леталенты. Это распадающиеся фирмы или фирмы, осуществляющие диверсификацию с полным изменением профиля деятельности.

  Таким образом, можно выделить основные признаки виолента.: Большие размеры, бесчисленные второстепенные производства, малоуправляемость, потеря динамичности и прибыльности, это признаки фирмы: виолента, «могучего слона».

15. Сущность патиентной инновационной стратегии.

Патиентная  стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу компании - патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоёвывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.

Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но в сосредоточении усилий на пользующейся именно ограниченным спросом продукции. Что заставляет патиентов узко очерчивать свою реализованную  рыночную нишу? В первую очередь, конечно, стремление уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. Зато в учёте специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. И здесь роли меняются – гигантский размер из достоинства превращается в недостаток, преимущество получают мелкие и средние фирмы. Не случайно фирмы - патиенты принято называть «хитрыми лисами» экономики.

16. Характеристика эксплерентной  стратегии.

Эта стратегия  конкурентной борьбы связана с созданием  новых или с радикальным преобразованием  сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании продуктов (товаров, услуг, интеллектуальной собственности), а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. Главный фактор эксплерентов связан с опережениями во внедрении принципиальных нововведений. Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке.

Эксплеренты — это фирмы, специализирующиеся на создании новых и радикальных преобразований старых сегментов рынка, они играют важнейшую роль в создании наиболее значительных достижений научно-технического прогресса.

Главный фактор эксплерентов связан с опережениями во внедрении принципиальных нововведений. Это послужило основанием для  сравнения подобных фирм с “первыми ласточками”, раньше других начинающими  обживать земли. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначального единоличного присутствия на нем.Эпохальные изобретения не делаются по заказу. Еще до начала разработки можно уверенно утверждать, что шансы на успех минимальны. Здесь-то и сказывается разница стратегии. В массовом производстве, где подготовка выпуска нового продукта стоит очень дорого, ошибки недопустимы и виолент старается избегать не проверенных проектов. У пионерской компании другая правда. Она верит, что реализация ее тактических идей перевернет рынок, и в 85 случаях из 100 кончает банкротством.

Но ведь в 15 случаях  на долю эксплерента выпадает огромный тактический и финансовый успех. Этого оказывается достаточно, чтобы  привлекать в бизнес новых и новых  фирм-“ласточек”.

Словом, даже в самом удачном (крайне редком) случае, когда эксплерент преодолевает все трудности в созданной им же самим новой рыночной нише, он вынужден внутренне переродиться, перейдя к другому виду стратегии. Недаром отдельные маркетологи сравнивают фирму-пионера с еще одним зверем — “слонопотамом” — загадочным созданием, которое безуспешно пытался поймать Винни Пух и которое при проверке оказывалось каким-нибудь другим животным.

В современной  России эксплерентов мало, но и в  странах с развитой рыночной экономикой их количество незначительно. Поэтому данные фирмы пользуются максимальной поддержкой государства, так как они являются проводниками научно-технического прогресса в различные сферы экономики. 
 

17. Специфика и преимущества  коммутантной стратегии.

Коммутантная стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия состоит в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента.

По своей  природе спрос всегда имеет точечное локальное происхождение: у данного  потребителя в связи с такими-то обстоятельствами появилась потребность  в том-то и том-то. Совпадение в  общих чертах запросов больших групп  или отдельных слоев потребителей плюс наличие тактической возможности поставить их удовлетворение на поток создают основу для массового (виолента) или специализированного (патиента) производства. Но условия эти выполняются далеко не всегда. И тогда на сцену выступают коммутанты¹.

Коммутанты – это фирмы, осуществляющие средний и мелкий бизнес и ориентирующиеся на удовлетворение потребностей местного рынка. Их роль огромна в поддержании общего уровня научно-технического развития общества.

Создаваемые каждый раз для каждого конкретного  случая бесчисленные мелкие предприятия выполняют роль соединительной ткани экономики. Лишь коммутанты готовы использовать каждую возможность для бизнеса, тогда как прочие фирмы очень строго придерживаются своего производственного профиля.

Дело  в том, что отсутствие крупных производственных мощностей, особых познаний в узкой области или научно-технических заделов - словом, всего, чем сильны другие фирмы, - приводит к тому, что коммутантам (в рамках разумного) почти все равно, чем заниматься. 

Такая безличность послужила основанием присвоения коммутантам названия “серые мыши”. 
 

Преимущества  компаний-коммутантов проявляются до тех пор, пока они остаются небольшими. Если происходит рост штата и производственных мощностей, это ведет к потере их гибкости и устойчивости, росту издержек и потере управляемости. Тут требуется смена стратегии – чтобы выжить, компания либо должна обращаться к новациям в сфере снижения издержек, либо разрабатывать собственные уникальные продукты. 

18. Особенности стратегии  сокращения, условия  её применения.

Сокращение – реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объёма реализации, когда:

• Организация является одним из  самых слабых конкурентов в отрасли;
• Компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким, средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров;
• Компания до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реструктуризации.

Сокращение  или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Одним из типов эталонных стратегий  развития бизнеса являются стратегии  сокращения. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается  в перегруппировке сил после  длительного периода роста или  в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация таких стратегий часто проходит не безболезненно для предприятия, но необходимо осознавать, что при определенных обстоятельствах этих стратегий невозможно избежать. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия  “сбора урожая”, предполагающая  отказ от долгосрочного взгляда  на бизнес в пользу максимального  получения доходов в краткосрочной  перспективе.

- стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

- стратегия  сокращения расходов, основной идеей  которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.