Управление социальным развитием

Типы.

Выделяют следующие  типы инновационных стратегий:

1.Наступательная–  характерна для фирм, основывающих  свою деятельность на принципах  предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам.

2.Оборонительная–  направлена на то, чтобы удержать  конкурентные позиции фирмы на  уже имеющихся рынках. Главная  функция такой стратегии –  активизировать соотношение "затраты  - результат" в инновационном процессе.

3.Имитационная–  используется фирмами, имеющими  сильные рыночные и технологические  позиции. Имитационная стратегия применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами. 
Инновационная стратегия исходит из принципа "время - деньги". 

10. Стратегия интенсивного  роста, её разновидности.

Стратегия интенсивного роста актуальна, когда фирма  еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует.

Развитие организация  не может идти лишь поступательно, в  жизни растущей компании неминуемо  появляются трудности, противоречия, из-за чего периоды устойчивого развития сменяются кризисами, разрешение которых является, в собственную очередь, базой для дальнейшего роста. Анализируя последовательное развитие компании и трудности, возможно выделить 5 этапов или фаз роста бизнеса .

ФАЗА 1. РОСТ НА ОСНОВЕ КРЕАТИВНОСТИ. На ранней стадии существования компании рост обеспечивается в первую очередь путем создания и новых продуктов и рынков. Основные черты I-ой фазы: основатели компании, чаще всего, ориентированы технически или предпринимательски, пренебрегают правилами менеджмента, управляют, полагаясь на собственные возможности, вся их умственная и физическая энергия направлена на разработку, изготовление и продажу продукта\услуги; взаимоотношения м/у сотрудниками неформальны, интенсивны и разнообразны, несмотря на должностное положение, и реализуются не только лишь в деловой, но еще и личной сфере; долгая, ненормированная работа не компенсируется скромной заработной платой; контроль за деятельностью производится на основе, в первую очередь, собственных представлений, время от времени иллюзий, во-вторых, на немедленной реакции рынка, когда менеджмент компании реагирует согласно с реакцией клиентов; при подборе кадров предпочтение отдается преданным делу универсальным сотрудникам, "пионерам движенья", т.к. в компании приветствуется полная взаимозаменяемость; почти все сотрудники имеют доступ к внутрифирменной информации и причастны к принятию решений, от которых зависит судьба компании.

ФАЗА 2. РОСТ НА ОСНОВЕ РАЗВИТИЯ НАПРАВЛЕНИЯ. Основные черты данной фазы развития:

в компании вводится полноценный управленческий учет; функция  производства отделяется от функции  маркетинга, за реализацию любой отвечает отдельный специалист; вводятся стандарты деятельности и формальные процедуры принятия решений, повышающие производительность управленческого усилий -- должностные инструкции, методические указания по составлению документов (отчетов, бизнес-планов); взаимоотношения в коллективе становятся более формальными, возникает четкая иерархичность управленческой структуры; новый менеджер принимает на себя ответственность за принятие решений по выбору направления развития, в то время как подчиненные ему сотрудники действуют как функциональные эксперты.

 ФАЗА 3. РОСТ НА ОСНОВЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ. Развитие и рост компании на третьей фазе достигается за счет следующих факторов: региональные представители и производственные менеджеры получают существенную самостоятельность; для стимулирования и мотивации применяются профит-центры; широко используется система бонусов; высшие менеджеры руководят по отклонениям, пользуясь лишь периодической отчетностью с мест; распоряжения сверху поступают нерегулярно, чаще всего в виде писем или в ходе краткосрочных визитов.

ФАЗА 4. РОСТ ПУТЕМ РАЗВИТИЯ КООРДИНАЦИИ. В ходе периода эволюционного развития в фазе 4 удается за счет эксплуатации формальных систем достичь высокой степени координации внутри подразделений компании, а именно так возможно назвать компанию, достигшую этой фазы. Высочайший менеджмент принимает на себя ответственность за разработку и введение новой системы, основными чертами которой являются: единое управление фирмой, которое восстанавливается путем слияния многочисленных самостоятельных подразделений в ограниченное число продуктовых групп; устанавливается единая для всей компании система планирования и отчетности; для контроля за деятельностью подразделений в штаб-квартире возникают особые наблюдатели; все решения об инвестициях принимаются централизованно; каждая продуктовая группа рассматривается с позиции коэффициента ROI (возврата на капитал -- Return On Investment); ряд технических функций, подобных, к примеру, как обработка данных, централизуется в штаб-квартире компании; для мотивации руководящего состава подразделений и их идентификации с корпорацией применяется участие в капитале в виде держания ценных бумаг и участие в прибылях.

Стратегия интенсивного роста осуществляется по трем направлениям: глубокое внедрение на рынок, расширение границ рынка и совершенствование товара.

11. Стратегии вертикальной  и горизонтальной  интеграции, их преимущества.

Вертикальная интеграция – процесс слияния стадий производства, который способствует снижению транзакционных издержек и ускорению всего процесса производства. Пример: выпуск автомобилей состоит из множества этапов: от закупки руды для выплавки стали на кузов до изготовления стекла на двери. Каждое из поизводств, что по выплавке стали, что по созданию кузовов, … получает свою часть прибыли за свой кусочек работы по выпуску машины. И вся эта прибыль включается в себестоимость машины. Ну так зачем платить кому то, если прибыль можно оставить себе, достаточно только купить предприятие по созданию кузовов и предприятие по выплавке стали и предприятие по … Вот вы и получили вертикально интегрированное предприятие. Но этого мало. Имея контроль над всеми этими предприятиями вы можете расставлять приоритеты в ихней работе так как нужно вам для выпуска машин. Если вы ожидаете всплеска продаж – просто произведите на своем предприятии больше стали для кузовов например.

Плюсы вертикальной интеграции

1. Увеличение скорости производства товара за счет оптимизации внутренний процессов ранее разных предприятий
2. Сокращение издержек на производство продукции (прибыль от производства стали теперь остается у вас)
3. Уменьшение зависимости от внешней среды (те предприятия которые были внешними по отношению к вам и от которых вы зависили – теперь внутренние и вы от них не зависите больше)

Минусы  вертикальной интеграции

1. Вхождение в новый рынок (рынок производства стали в нашем примере) требует опыта работы на этом рынке, а у вас его нет.
2. Увеличение зависимости от внешней среды (ваш завод по производству стали тоже зависит от своих поставщиков).
3. Уменьшение гибкости. Если раньше вы могли выбирать среди поставщиков, а при желании и вообще отказаться от стали в пользу полимерных материалов, то теперь вы должны учитывать и нужды своего сталепрокатного заводика.

Преимущества  вертикальной интеграции:

сочетание лучшей координации действий с большими возможностями контроля; более тесные контакты с конечными потребителями  за счет интеграции, направленной «вверх»  по технологической цепочке; стабильность хозяйственных связей позволяет  снизить проектно-производственные затраты за счет заделов по сложившимся направлениям работ, наличия централизованных фондов финансовых и материальных средств, возможности содержать, как правило, убыточные фонды и объекты социально-культурного назначения; доступ к информации, технике и технологии более высокого уровня качества и стоимости (исходя из накопленных массивов, централизации средств и «имени», авторитета крупного предприятия); большая гарантированность заказов, поставок, выполнения работ и услуг.

Горизонтальная интеграция – взятие под контроль или поглощение фирмы, находящеюся в той же отрасли промышленности и на той же ступени производства что и поглощающая фирма.

Пример: вы производите  автомобили и ваши соседи производят автомобили. После горизонтальной интеграции остается только 1 фирма производящая и те и другие автомобили.

Плюсы горизонтальной интеграции

1. Снижение издержек за счет выбрасывания дублирующих процессов. Например вместо 2 маркетинговых центров теперь можно держать 1
2. Снижение издержек за счет эффекта массовости. Теперь мы можем просить больше скидок у производителей стали, потому что заказывать мы стали больше.
3. Снижение издерек за счет обмена опытом. Совместив ваше и соседское ноу хау вы безусловно сможете секономить больше
4. Снижение издержек за счет уменьшение конкуренции.

Минусы  горизонтальной интеграции

1. Снижение уровня диверсификации
2. Недовольство коллектива при изменении организационной структуры предприятия. А OBS обязательно изменится, ведь вы как минимум будете выбрасывать дублирующие процессы
3. Длительность интеграционных процессов

Преимущества  Горизонтальной интеграции.

Экономия от масштаба (economies of scale); Синергия. Экономия от совмещения (economies of scope); Зашита от товаров-заменителей; Снижение конкуренции; Реализация клиентских ожиданий; Увеличение переговорной силы. Больше рычагов давления над влиятельными поставщиками или клиентами. 

12. Стратегия диверсификации.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов  продукции одновременно с освоением  новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих нацелевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей. 
 
Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин, среди которых одними из главных являются стремление уменьшить или распределить риск ( «не все яйца в одной корзине»), а также стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Последние два фактора — стагнирующий рынок и стремление освоить новые области деятельности — являются главными причинами диверсификации российских предприятий. Естественно, диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности (продукции), в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества предприятия.

 
При анализе следует учитывать, что  диверсификация имеет свои положительные  и отрицательные стороны. Главная  опасность диверсификации связана  с распылением сил, а также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями. Собственно, именно проблема управляемости крупных компаний и привела к развитию методов портфельного анализа. Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха отдельных стратегий роста неодинакова вследствие уменьшения синергического эффекта: для старого товара на старом рынке этот эффект составляет 50%; для нового товара на старом рынке — 33; для старого товара на новом рынке — 20; для нового товара на новом рынке — 5%5.  

13. Основные типы  инновационного поведения.  Классификация Л.  Раменского и Х.Фризевинкеля.

Типы инновационного поведения компаний.

Многообразие  конкурентных стратегий и организационных  форм хозяйствующих субъектов создает  множество стратегических позиций и необъятный простор для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и удачно вписаться в новую рыночную структуру, необходимо адекватно оценить свое место в ней.

Необходимо четко  представлять себе, насколько внутрифирменные научно-производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что возможно предпринять для достижения такого соответствия в обозримом будущем, причем с минимальными расходами. Поэтому первой задачей менеджера является идентификация компании и типа ее стратегического конкурентного поведения, чтобы использовать в процессе принятия решения богатый арсенал методических наработок и практического опыта.

В решении задачи существенную роль призваны сыграть теоретические разработки экономистов, закладывающие научно-методологические основы проектирования конкурентоспособных промышленных структур. В основу при этом кладется так называемый биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л. Г. Раменским, и используемый специалистами для классификации компаний и соответствующих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида:

-Виолентное, характерное  для крупных компаний, осуществляющих  массовое производство, выходящих  на массовый рынок со своей  или приобретенной новой продукцией, опережающих конкурентов за счет  серийности производства и эффекта  масштаба. В Российской Федерации к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности;