Предложения по совершенствованию бюджетирования на ОАО “Увадрев-Холдинг”

В зависимости от периода на который  составляется бюджет различают оперативные, текущие и перспективные (или стратегические) бюджеты. Очень широко применяются непрерывные бюджеты. Их сущность заключается в том, что по мере окончания месяца или квартала планируется бюджет на новый месяц, что обеспечивает постоянное годовое планирование. Кроме того, часто используется так называемый скользящий вариант, когда бюджет, составленный, например, на год или квартал, корректируется каждый месяц.

По широте номенклатуры затрат бюджеты  бывают функциональными и комплексными. Функциональный бюджет разрабатывается  по одной (или двум) статьям затрат – например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.

По методам разработки различают  фиксированный и гибкий бюджеты. Фиксированный не изменяется в зависимости  от изменения объемов деятельности предприятия – например, бюджет расходов по обеспечению охраны предприятия [26, стр. 251].

Выделяют следующие разновидности  фиксированных бюджетов:

- бюджеты «от достигнутого»  - составляются на основании статистики  прошлых периодов с учетом  возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют приростными);

- бюджеты с проработкой дополнительных  вариантов – отличаются от  обычных приростных бюджетов  анализом различных вариантов.  Например, такой бюджет может  содержать варианты при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5, 10, 20%, Этот подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля».

- бюджеты «с нуля» - разрабатываются  исходя из предположений о  том, что данного центра ответственности бюджет составляется впервые.

Гибкий бюджет предусматривает  установление планируемых текущих  или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а виде норматива  расходов, «привязанных» к соответствующим  объемным показателям деятельности. В этом случае расходы в целом планируются по следующему алгоритму:

       (1)

где ОЗ_о – общий объем текущих затрат по конкретному подразделению операционной сферы деятельности предприятия

Ипост – запланированный объем постоянных статей бюджета

ОР – объем выпуска или  реализации продукции

Ипер – установленный норматив переменных затрат бюджета на единицу продукции [25, стр. 114].

Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные группы (рисунок 2).

Все указанные бюджеты нужны  для составления так называемого  сводного производственного или  основного бюджета.

Рассматривая теоретические основы коммерческого бюджетирования проанализируем виды и содержание бюджетов.

При этом мастер-бюджет может быть разработан как для предприятия в целом, так и для отдельной сферы деятельности, выделяемой, например, в центр финансовой ответственности.

Рисунок 2 – Виды бюджетов

 

Мастер-бюджет (сводный производственный или основной бюджет) – это совокупность взаимосвязанных между собой трех основных бюджетов компании плюс набор операционных и вспомогательных бюджетов, необходимых для их составления.

Если мастер-бюджет составляется для  предприятия или компании в целом, то расчет доходов и расходов ведется  для всех продуктов (изделий и услуг), всех видов бизнеса для выделения бюджетной (финансовой и инвестиционной) составляющей каждого из них. Мастер-бюджет (по аналогии и по сходной технологии с таким же бюджетом для компании в целом) может быть составлен и для отдельной составляющей компании (структурного подразделения, бизнеса, контракта, группы продуктов) с последующей консолидацией в сводные мастер-бюджеты уже для всей организации. Очевидно, что получаемая в результате составления мастер-бюджета информация во втором случае будет ценнее, чем в первом, сточки зрения выработки и принятия управленческих решений [17, стр. 91].

Основные бюджеты предназначены  для управления финансами предприятий, оценки финансового состояния бизнеса  для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Поэтому для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

Операционные и вспомогательные  бюджеты нужны прежде всего для  «увязки» натуральных показателей  планирования со стоимостными, для  более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы [25, стр. 201].

Специальные бюджеты (вспомогательные  и дополнительные) необходимы для  более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Однако  правила и принципы составления  тех операционных, вспомогательных  и специальных бюджетов, которые  выбрали для себя руководители предприятия, должны соответствовать общим положениям теории финансового менеджмента.

Типология внутрифирменных бюджетов приведена  в таблице 1.1.

Все эти виды бюджетов необходимы как для составления прогнозов  финансового состояния предприятия, отдельного проекта, так и для  проведения так называемого «план-факт анализа».

«План-факт анализ» представляет собой  периодическое сопоставление запланированных  в бюджетах показателей (составленных и утвержденных прогнозов на бюджетный  период) с фактическими показателями (данными отчетов об исполнении бюджетов за истекшие периоды), оценку и анализ выявленных отклонений (в абсолютном выражении или процентах).

Рассмотрим в общих  чертах логику и смысловое содержание каждого из бюджетов.

Бюджет продаж. Цель данного  бюджета - рассчитать прогноз объема продаж в целом. Исходя из стратегии развития предприятия, его производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции в натуральных единицах. Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Расчеты ведутся в разрезе основных видов продукции [36, стр. 142].

Таблица 1. – Типология внутрифирменных бюджетов

Составные элемента мастер-бюджета

Основные бюджеты: 1.1. бюджет доходов  и расходов; бюджет движения денежных средств; расчетный баланс; Операционные бюджеты: 2.1. бюджет продаж; 2.2. бюджет запасов  готовой продукции; 2.3. производственный  бюджет: 2.3.1. бюджет производства; 2.3.2. бюджет прямых  материальных затрат (бюджет закупки  и использования материалов); 2.3.3. бюджет прямых трудовых затрат; 2.3.4. бюджет прямых  операционных и производственных  затрат; 2.3.5. бюджет накладных  (общепроизводственных) расходов; 2.4. бюджет управленческих  расходов; 2.5. бюджет расходов  по продаже (коммерческих расходов); Вспомогательные бюджеты: 3.1. план капитальных  (первоначальных) затрат; 3.2. кредитный и инвестиционный  план.

Специальные бюджеты

Бюджет балансовой прибыли. Бюджет чистой прибыли. Бюджет НИОКР. Бюджет технической реконструкции производства. Налоговый бюджет.

 

Бюджет производства. Цель данного бюджета - рассчитать прогноз объема производства товарной продукции исходя из результатов расчета предыдущего бюджета и целевого остатка произведенной, но нереализованной продукции (запасов продукции). Формула расчета для каждого вида продукции выглядит следующим образом:

         (2)

где Qп - продукция, предназначенная  к выпуску в планируемом периоде;

Впр - прогноз объема продаж;

Ок - целевой остаток  готовой продукции на конец планируемого периода;

Он - остаток продукции на начало планируемого периода.

Бюджет прямых затрат сырья и материалов. На основе данных предыдущего бюджета об объемах  производства, а также нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, целевых запасах сырья  на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении [27, стр. 142].

Бюджет прямых затрат труда. Цель данного бюджета - рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве (в стоимостном выражении). Исходными данными блока являются результаты расчета об объемах производства в бюджете производства. Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в том числе от систем нормирования труда и оплаты работников. В частности, если установлены нормативы в часах на производство той или иной продукции или ее компонента, а также тарифная ставка за час работы, можно рассчитать прямые затраты труда.

Бюджет переменных накладных  расходов. Расчет ведется по статьям  накладных расходов (амортизация, электроэнергия, страховка, прочие общецеховые расходы  и т.п.) в зависимости от принятого  в компании базового показателя (объем  производства, прямые затраты труда в часах и др.).

Бюджет запасов сырья, готовой продукции. Исходными данными  для расчета служат: целевые остатки  запасов готовой продукции в  натуральных единицах, сырья и  материалов (бюджет производства и  бюджет прямых затрат сырья и материалов), данные о ценах за единицу сырья и материалов, а также данные о себестоимости готовой продукции.

Бюджет управленческих и коммерческих расходов. Здесь исчисляется  прогнозная оценка общезаводских (постоянных) накладных расходов. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельности компании [30, стр. 142].

Бюджет себестоимости  реализованной продукции. Расчет ведется  на основании данных предыдущих бюджетов с использованием алгоритмов, определяемых принятой методикой исчисления себестоимости.

Формируемые в рамках каждого бюджета количественные оценки не только используются по своему предназначению как плановые и контрольные  ориентиры, но и как исходные данные для построения финансового бюджета, под которым в данном случае понимается прогнозная финансовая отчетность в укрупненной номенклатуре статей [16, стр. 135].

Прогнозный отчет о прибылях и убытках. Рассчитывают прогнозные значения: объема продаж, себестоимости  реализованной продукции, коммерческих и управленческих расходов, расходов финансового характера (проценты к выплате по ссудам и займам), налогов к уплате и др. Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов. Величину налоговых и прочих обязательных платежей можно рассчитать по среднему проценту.

Инвестиционный бюджет на основе выбранного критерия эффективности инвестиций определяет, какие долгосрочные активы необходимо приобрести или построить. Влияет на бюджет денежных средств  прогнозный баланс.

Бюджет движения денежных средств является важнейшим документом по управлению текущим денежным оборотом предприятия. Он разрабатывается на предстоящий год с разбивкой по кварталам и месяцам. С помощью этого документа обеспечивается оперативное финансирование всех хозяйственных операций предприятия. На основе бюджета движения денежных средств предприятие прогнозирует выполнение своих расчетных обязательств перед государством, кредиторами и партнерами, фиксирует происходящие изменения в платежеспособности. Данный документ позволяет планировать поступление собственных средств, а также оценивать потребность в привлечении заемного капитала.

Изменение денежных средств за период определяется денежными потоками, представляющими  собой, с одной стороны, поступления  от покупателей и заказчиков, прочие поступления и, с другой стороны, платежи поставщикам, работникам, бюджету, органам социального страхования и обеспечения и т.д. В целом между поступлениями денежных средств, объемом реализации и изменением остатков дебиторской задолженности существуют следующие зависимости:

Приток денежных средств = Выручка  от продаж + Дебиторская задолженность  на начало периода - Остатки дебиторской  задолженности на конец планового  периода.

Для того чтобы установить сумму  денежных поступлений, необходимо определить величину дебиторской задолженности по состоянию на конец прогнозируемого периода. Если ожидается, что в предстоящем периоде характер расчетов с покупателями не изменится, можно использовать средние остатки дебиторской задолженности в прогнозируемом периоде.