Нормирование заделов незавершенного производства

     Второй  составляющей системы бюджетирования является составление  бюджета прибылей и убытков.

      Процесс составления бюджета прибылей и  убытков должен состоять из двух основных  этапов:

            1. Планирование сбыта

     На  основе целей, стратегических планов и  мероприятий подразделений прошлых  периодов и прогноза состояния внешней  среды осуществляется планирование программы сбыта.

            2. Планирование производства

     На  основе спланированной программы сбыта, стратегических планов, целей и мероприятий  прошлых периодов осуществляется  планирование программы производства за период:

• определяются целевые показатели производственных цехов и служб;
• рассчитываются прямые производственные затраты с использованием документа, в котором определены  пропорции и виды сырья и вспомогательных материалов для производства каждого вида изделий;
• рассчитываются накладные затраты (коммунальные услуги, материалы для вспомогательных производств, охрана, аренда, услуги сторонних организаций, амортизация) на основе сформированных бюджетов о расходах подразделений.
• рассчитываются затраты на готовую продукцию с учетом остатков незавершенного производства на начало и конец периода.

     Достоинства приведенной формы состоят в  том, что она позволяет согласовать  бюджеты производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия и представить их в единой системе показателей  финансовых результатов.

      Тормозом  для  управления финансовыми результатами на предприятиях является тот факт, что точный общий финансовый результат  формируется только через месяц  после отчетного периода вследствие сложности подсчета себестоимости.

      Однако, с целью контроля за формированием прибыли на предприятии должен проводиться оперативный анализ.  В связи с этим используются специальные программные комплексы, представляющие собой единые автоматизированные системы учета движения сырья, полуфабрикатов и готовой продукции, начиная от приема сырья и заканчивая реализацией готовой продукции. Такие системы позволяют получать полную оперативную информацию о реализации, дебиторской задолженности, себестоимости, финансовых результатах в любой момент времени, что обеспечивает осуществление тщательного оперативного контроля за деятельностью предприятия и повышает эффективность управления финансовыми результатами.

          На предприятии нужно установить взаимосвязь затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за расходование соответствующих средств.

          Такой подход к учету затрат называется учетом затрат по центрам ответственности за расходованием средств. Он основывается на принципе выделения зон ответственности согласно организационной структуре предприятия. Центр ответственности - это организационное подразделение, которое находится под управлением единственного руководителя. По каждому центру ответственности аккумулируется бухгалтерская информация о деятельности каждого такого центра.

          Отчеты центров ответственности должны включать только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять должностное лицо, ответственное за деятельность каждого центра. Система учета по центрам ответственности должна включать в себя:

          1. персонализацию учетных документов, определение областей ответственности;

          2. определение контролируемых статей, менеджер центра ответственности должен отвечать только за те статьи затрат и поступлений, которые он может контролировать;

          3. менеджер центра ответственности обязан не только предоставлять отчетность по фактическим затратам и результатам, но и составлять сметы на предстоящий период.

          Информация, появляющаяся в отчетности центров ответственности, должна отвечать следующим требованиям:

1. своевременность  (сразу же после конца периода);

2. регулярность (чтобы была возможность проследить тенденции);

3. простота формы и легкость чтения;

4. емкость (количество данных определяется принципом необходимости и достаточности);

5. первичный анализ (сравнение плановых и фактических величин, анализ отклонений, выявление сверхнормативных отклонений);

6. взаимосвязь отчетности различных уровней управления (результирующие суммарные величины из отчетов нижних уровней входят в качестве отдельных статей в отчеты центры ответственности более высокого уровня).

          Система учета по центрам ответственности нацелена на удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления, позволяет оперативно контролировать затраты и результаты на разных уровнях организации и оценивать деятельность отдельных менеджеров и подразделений на основе проведения первичного анализа, играет роль сигнальной системы в механизме управления.

          Цель учета по центрам ответственности накопление данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности таким образом, чтобы отклонения от сметы могли быть отнесены на ответственное лицо. Учетные данные по центрам ответственности отражаются в отчетах об исполнении сметы, составляемых через короткие промежутки времени, из этих отчетов руководители центров ответственности получают информацию об отклонениях от сметы по различным статьям расходов.

          Такая система учета может быть внедрена, если четко определены сферы ответственности различных менеджеров. Конкретная специфика инструментов и методов, применяемых в системе учета по центрам ответственности к отдельному подразделению, зависит от того, каким статусом (типом) обладает данный центр ответственности.

          Оценка результатов деятельности центров ответственности определяется на основании данных управленческого учета. При этом сама оценка может быть обеспечена:

- выбором показателей,  соответствующих результатам деятельности  подразделения;

- оценкой обоснованности  плановых заданий;

- оценкой выполнения  плановых показателей.

          Основным недостатком всей системы отечественного счетоводства в настоящее время является невозможность использования данных бухгалтерского учета в системе контроля и предупреждения непроизводительных затрат, потерь и нежелательных последствий необоснованных управленческих решений. Постоянная оценка эффективности принимаемых решений и мер путем соизмерения достигнутых результатов с планируемыми задачами и потерями при их осуществлении определяет совокупность взаимосвязанных форм и методов воздействия на производственный потенциал предприятия в структурной иерархии управленческого звена. Поэтому информация, извлекаемая из системы управленческого (производственного) учета, должна рассматриваться с точки зрения ее конечного влияния на обоснованность и эффективность принятия решения.

          Внедрение управленческого учета и контроля по центрам ответственности позволяет решить многие проблемы, выдвигаемые требованиями и особенностями формирования управляющей системы на современном предприятии, а именно:

- упростить процедуру  внедрения синтетического и аналитического  учета посредством накопления  информации по счетам отклонений;

- создать условия  для формирования необходимой  отчетности по потребностям;

- повысить обоснованность  принимаемых управленческих решений.

          Объективная и достоверная оценка результатов деятельности по центрам ответственности является важным элементом в системе эффективного контроля и управления производственно-хозяйственной деятельностью.

           Основными причинами, усложняющими практическое применение данной методики, являются:

- сложность организации  центров ответственности;

- значительная  трудоемкость отбора информации, ориентированной на реализацию  стратегических целей и задач  предприятия;

- невысокий уровень  автоматизации системы управленческого  учета;

- сложность выбора  форм и показателей взаимосвязи  стратегического управленческого  учета с менеджментом предприятия;

- постоянно корректирующая  разрешительная система допуска  менеджеров к конфиденциальной  информации.

          Таким образом, центры ответственности - это определенное учение, новая психологическая трактовка учета, направленная на организацию поведения администраторов. Ее цель - не столько контроль, сколько помощь администраторам в организации самоконтроля, ибо предполагается, что ни один человек не станет нарушать выгодные для него цели и критерии. 
 
 
 
 
 
 

Задание №2

       Предприятие производит два типа  двигателей для автомашин, используя  в качестве основных материалов  сплав №1 и сплав№2. Учетной  политикой предусмотрено применение  метода ФИФО. Руководство определило  план развития на 2000 г. следующим  образом:

Таблица 1

 

      Планируемый уровень запасов  готовой продукции на конец  периода:

Для мотора №1 – 550 шт;

Для мотора №2 – 25 шт.

      Планируемая стоимость прямых  затрат:

 Сплава№1  – 3.5 р./кг;

Сплава №2 – 5р./кг;

Труда производственных рабочих – 10 р./ч.

                                                                                                                Таблица 2

  Состав прямых  затрат, включаемых в себестоимость  единицы продукции:

 

Планируемые запасы материалов  на конец периода:

Для сплава№1 – 4000 кг;

Для сплава №2 – 1000 кг. 

Таблица 3

Планируемые накладные  расходы: