Генеральный бюджет торгового предприятия

      Факторы, имеющие значение при влиянии  собственника на процесс бюджетирования, состоит из следующих элементов:

      - цели собственника в бизнесе;

      - степень делегирования собственником своих полномочий наемным работникам;

      - умение собственника сочетать личные цели с целями своего предприятия;

      - предпринимательские способности собственника фирмы.

      Когда предприятие переходит от одной  стадии развития к другой, значимость указанных факторов меняется. На ранних стадиях именно предпринимательские  таланты собственника являются основополагающими  для развития фирмы. Модель построения бюджета на этом этапе должна быть направлена на соизмерение личных целей собственника и целей фирмы. При этом основатель фирмы должен быть готов к возможным собственным финансовым потерям во имя интересов фирмы.

      Дополнительными моделями, используемыми при формирования бюджетов, будут: 

      - динамическая модель — принципом построения является непрерывное измерение через определенные промежутки времени, с отражением результата, эффективности хозяйственной деятельности предприятия. В рыночной экономике эффективность измеряется в основном через рентабельность собственного капитала, т. е. результат деятельности, полученный собственником капитала; 

      - статический бюджет – это бюджет, в котором запланированы конкретные суммы доходов и расходов для каждой бюджетной статьи;

      - гибкий бюджет – бюджет, показатели которого могут регулироваться в зависимости от уровня деятельности. Это может быть переменный бюджет, данные которого составляют фиксированные суммы плюс переменные от объема деятельности. Это может быть ступенчатый бюджет, состоящий из серии детальных финансовых бюджетов. Гибкие бюджеты хорошо иллюстрируются графиками безубыточности, на которых наглядно видна точка достижения безубыточности и результаты деятельности предприятия;

      - бюджет в натуральном выражении – бюджет, сформированный не в денежном выражении, а в натуральных показателях, таких, как единицы готовой продукции, материалов, количество сотрудников или отработанные часы. Бюджет в натуральном выражении является одной из составных частей системы контроля на предприятии.

      Выбор дополнительной модели построения бюджета  определяется также целями, стоящими перед предприятием. На практике дополнительные модели построения бюджетов используются как вспомогательные для выбора наиболее приемлемого варианта сводного бюджета. Система бюджетирования, как и впрочем любая система, не может функционировать без соблюдения определенных условий, в данном случае этими условиями выступают определенные составляющие (компоненты), которые в совокупности представляют собой инфраструктуру бюджетирования.

        Первой составляющей инфраструктуры бюджетирования выступает аналитический блок, который включает в себя определенную методическую базу разработки, контроля, анализа исполнения сводного бюджета.

      Второй  компонент составляет учетный блок бюджетного процесса. Для реализации бюджетирования на предприятии должна существовать система управленческого учета, то есть наличие всей количественной информации о деятельности хозяйствующего субъекта, позволяющей отслеживать реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных ценностей, финансовые потоки и хозяйственные операции. Любое действующее предприятие (фирма) имеет свою организационную структуру, которая определяется совокупностью отдельных служб, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной деятельностью (центры ответственности). Взаимодействие всех структурных подразделений осуществляется на базе внутренних нормативных актов и инструкций, составляющих внутренний документооборот предприятия. Наличие организационной структуры и системы управления между подразделениями составляют организационный блок бюджетного процесса. В более крупных компаниях процесс осуществления бюджетирования и контроля за исполнением сводного бюджета без применения автоматизированной системы учета осуществлять было бы очень затруднительно. При использовании программно-технических средств повышается уровень оперативности и качества работы. Следовательно, в программно-технический блок инфраструктуры включаются все используемые на данном предприятии программно-технические средства, задействованные в бюджетном процессе.

      Таким образом, инфраструктура бюджетного процесса состоит из четырех тесно связанных  между собой компонентов, которые  взаимодополняют друг друга и  практически нерезделимы.

      Бюджет  предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.  Бюджетирование, касается не только периода, к которому относится план. Сама разработка плана должна начаться еще до начала бюджетного периода, а процедуры контроля должны завершится после него. Все эти составляющие формируют бюджетный цикл, который включает в себя следующие этапы:

      - постановка целей на бюджетный период;

      - сбор информации для разработки проекта бюджета;

      - анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;

      - оценка проекта бюджета и его корректировка;

      - утверждение бюджета;

      - исполнение бюджета и возможная корректировка его показателей;

      - текущий и итоговый анализ отклонений;

      - представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период;

      - выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих бюджетов.

      Все эти этапы объединяются в три  основные фазы: планирования, реализации и завершения. Сам бюджетный цикл длится гораздо дольше чем бюджетный период, поскольку начинается до начала бюджетного периода и заканчивается уже после его завершения, когда уже длится фаза реализации следующего цикла. 

      2.2. Порядок и особенности разработки генерального бюджета 

      Проведение  структурирования генерального бюджета  организации осуществляется с целью  закрепления статей за бюджетами  и полномочий по их составлению и (или) мониторингу за ответственными менеджерами. Разработка генерального бюджета включает работы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных статей, наложению видов бюджетов и бюджетных статей на организационные звенья структуры управления компании или финансовой структуры.  Генеральный бюджет торговой организации состоит из оперативного и финансового бюджетов. Оба бюджета содержат ряд частных бюджетов, которые связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.

       Этап  первый: отправной точкой при составлении операционного бюджета является формирование бюджета продаж, который определяется не столько производственными возможностями организации, сколько возможностями сбыта на рынке. Цель данного бюджета – рассчитать объём продаж в целом и по всем видам продукции. При разработке бюджета продаж руководству организации следует принять во внимание все внешние ограничения и прогнозные оценки, касающиеся особенностей данного вида деятельности организации и рыночной ситуации (действия конкурентов, эластичность цен на продукцию), а также оценку общеэкономических факторов бизнеса, действия которых относится к планируемому периоду (темп инфляции, изменение налоговой политики). Разработчики бюджета должны принимать во внимание и качественные факторы, такие как возможные колебания спроса или влияние изменений ассортимента выпускаемой продукции. Только после тщательной проверки и оценки всех влияющих на объем продаж факторов, можно приступать к составлению бюджета.

      Бюджет  продаж рассчитывается в соответствии с маркетинговой стратегией компании. В случае ошибок в прогнозах предприятие  может понести значительные убытки. Например, если прогнозные значения объема продаж превышают фактические продажи, убытки возникают за счет затоваривания  продукции на складах и, следовательно, отвлечения средств из оборота. В  случае ошибок в определении географии  рынков сбыта убытки складываются за счет дополнительных транспортных и  погрузочно-разгрузочных расходов из-за переадресовки грузов. В случае занижения  прогноза продаж, упущенная выгода формируется за счёт «авральной» закупки товаров по повышенным ценам, нерациональных перевозок, оплаты сверхурочных работ и т. д.

      Бюджет  продаж выглядит как документ, в  котором приведены объемы продаж, цены и выручка по всей номенклатуре продаваемой продукции.

      Этап второй: после того как руководству организации становится ясен возможный объем реализации товара, с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запасов на конец периода, разрабатывается бюджет закупок товаров. Из бухгалтерской отчетности берутся данные на начало и конец периода по остаткам товаров. Данные по плану реализации товаров путём сложения объединяются с остатками товаров на конец периода и затем вычитаются запасы товаров на начало периода. Итоговое значение количества необходимых товаров для выполнения плана реализации составляет бюджет закупок.

      Развивая  свой торговый бизнес, компания должна рассчитывать показатель чистых товарных запасов, который равен общему объему закупок за минусом возврата, уценок и прибавлением транспортных расходов. Если же по каким-либо причинам произошел  возврат товаров, или же из-за больших  транспортных расходов компании дешевле  произвести уценку товаров, то в этом случае величина возврата или уценки товаров будет отражаться на соответствующих  счетах баланса.

      Этап  третий: составление бюджета себестоимости проданных товаров на основе вспомогательных бюджетов. Себестоимость проданных товаров определяется как сумма запасов товаров на начало периода и себестоимости товаров закупленных за период, уменьшенная на стоимость товарного запаса на конец периода. В свою очередь себестоимость товаров закупленных за период вычисляется следующим образом:

        Себестоимость товаров закупленных = прямые затраты на приобретение + административные, коммерческие, маркетинговые расходы (заработная плата, командировки, налоги, аренда, транспортные расходы, реклама).

      Этап четвёртый: разработка бюджета административных, маркетинговых, коммерческих и других расходов. Бюджеты накладных расходов на реализацию (коммерческих) и административных (управленческих) накладных расходов подготавливаются в разрезе отдельных статей этих затрат по центрам ответственности. При разработке бюджета коммерческих расходов следует исходить как из предполагаемых в течение бюджетного периода объемов продаж, так и представлений руководства о необходимости и интенсивности усилий по продвижению продукции до покупателя. Такие виды деятельности, как реклама и стимулирование спроса, тесно связаны со стратегическими целями организации. Поэтому затраты подобного типа в рамках операционных и тактических бюджетов всегда будут определяться целями поддержания или усиления рыночной позиции на долгосрочную перспективу. Бюджет накладных управленческих затрат определяется в первую очередь оценкой расходов, которые следует понести для поддержания всех видов деятельности организации, также для поддержания организации как бизнес-единицы.

      Этап пятый: расчет результата от реализации. Формирование отчёта о прибылях и убытках.

      Следующий этап в разработке операционного  бюджета – калькуляция себестоимости реализации и определение рентабельности и маржинального дохода по видам продукции. Имея все исходные данные для расчета плановой себестоимости реализации по видам продукции, можно сделать прогноз того дохода, который будет получен от продажи того или иного вида товара. Для получения результата себестоимости реализации по видам продукции необходимо произвести распределение плановой величины общих расходов по отдельным видам товара. Тем самым рассчитываются полные удельные затраты на единицу товара по видам продукции, планируемой к продаже в бюджетном периоде. При этом необходимо заметить, что если коммерческие расходы были отнесены к постоянным, то они не включаются в состав данного бюджета. Величину налоговых и некоторых других платежей можно рассчитать пропорционально другим показателям деятельности или исходя из планируемых мероприятии и опыта прошлых периодов (например, суммы налоговых платежей можно оценить, зная ставки различных налогов и налоговые базы). Затем необходимо составить первичный проект отчёта о прибылях и убытках. Он является «выходной» формой операционного бюджета. Однако необходимо помнить, что отчёт может еще корректироваться, в частности при решении вопроса о наличии или недостаче денежных средств компании. Как и баланс, отчет состоит из двух частей: расходной и доходной. В расходную часть включаются стоимость закупленных товаров у товаропроизводителя, а также операционные и административно – управленческие расходы.