Бюджетный контроль

">     Бюджеты (сметы) и отчеты об их исполнении являются одним из способов контроля деятельности центров ответственности. Отклонения, которые выявляются с помощью бюджетного контроля, считаются благоприятными, если полученный результат оказался лучше ожидавшегося или запланированного, или неблагоприятными при обратной ситуации.

     Важно понимать, что следует анализировать не только неблагоприятные отклонения, но и все значимые отклонения. Значимость отклонений, с помощью бюджетного контроля, определяется с помощью различных подходов (методов), представленных на рисунке 2.

       
 
 
 
 
 

     Рисунок 2 – Подходы (методы) бюджетного контроля 

     В виде абсолютной величины в денежном выражении значимость отклонений устанавливается  по решению руководства организации. Главный недостаток такого подхода  заключается в том, что абсолютная величина очень часто не отражает фактической значимости различий.

     Подход  к определению значимости отклонений в «процентах к бюджету» заключается  в том, что для целей анализа  величину отклонений определяют в процентах  к бюджетным величинам. Например: подвергать детальному рассмотрению каждое отклонение, величина которого превышает 5% бюджетного значения. Этот метод легко осуществим на практике, но границы отклонений устанавливаются, как и в первом случае, произвольно, и поэтому надежность контрольных процедур, основанных на таких подходах, остается под вопросом.

     Объективный метод определения значимости отклонений может представить статистика. Однако, статистический метод установления границ контроля требует значительных затрат и может использоваться в организациях, занимающихся производством продукции, при котором результаты деятельности носят повторяющийся характер.

     Кроме перечисленных подходов (методов) определения  значимости отклонений в последнее  время нашел применение метод, основанный на профессиональном суждении специалистов-практиков (менеджеров).

     Функциям  бюджета на предприятии, может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины предприятия.

      Функции бюджета  предприятия представлены на рисунке 3. 

Рисунок 3 - Функции бюджета предприятия 

     Бюджет  как экономический прогноз: руководство  любого предприятия независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период.

     Бюджет  как основа для контроля: по мере реализации заложенных в бюджете  планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений.

     Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия, намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений.

     Бюджет  как средство координации: бюджет представляет собой выраженную в стоимостных  показателях программу действий (план) в области производства, закупок  сырья или товара, реализации произведенной продукции и т.д.. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий.

     Бюджет  как основа для постановки задачи: разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времен для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.

     Бюджет  как средство делегирования полномочий: одобрение руководством предприятия  бюджета (плана)    подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализовано), если они не выходят за установленные бюджетом рамки.

     В связи вышеизложенного, можно сделать  вывод, что в том случае, если же бюджеты на уровне подразделений  не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений. 

     1.3 Организация бюджетного контроля  в системе управленческого                   учета на предприятии  

     Управление  предприятием невозможно без финансового  планирования работы предприятия, а  также контроля за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией. В нём отражаются результаты планирования и контроля в виде определённых финансовых данных.

     Финансовый  бюджет компании представляет собой  специфическую деятельность, направленную на формирование обоснованности стоимостного распределения прибыли по соответствующим фондам денежных средств и их расходование на определенные цели. Наличие финансового бюджета компании объективно обусловлено тем, что финансам, как экономической категории присуща контрольная функция. Посредством этой функции финансы предупреждают о складывающихся пропорциям распределения, соотношения фондов, источниках их формирования, использовании.

     Основные  задачи финансового контроля, в которых  раскрывается его содержание:

     1) проверка выполнения финансовых обязанностей перед государством, организациями и населением;

     2) проверка правильности использования хозяйствующими субъектами находящихся в их распоряжении денежных ресурсов (бюджетных и собственных средств, банковских ссуд, внебюджетных средств);

     3) проверка соблюдения правил совершения финансовых операций, расчетов и хранения денежных средств хозяйствующими субъектами;

     4) выявление внутренних резервов производства – возможностей повышения рентабельности  хозяйства, роста производительности труда, ускорения оборачиваемости оборотных средств, более экономического и эффективного использования материальных и денежных средств;

     5) устранение и предупреждение нарушений финансовой дисциплины.

     В случае их выявления применяются  в установленном порядке меры воздействия к организациям, должностным  лицам и гражданам, обеспечивается возмещение ущерба. Цели финансового планирования бюджета, могут быть различны в разных компаниях. Функциям бюджета на предприятии, может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины предприятия.

     В конечном итоге эффективность процесса бюджетирования, определяется эффективностью работы компании в целом. При этом внедрение и использование процедуры планирования очень хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы компании, которые до этого могли оставаться в тени. Учитывая вышеизложенные факторы, препятствующие эффективному процессу бюджетного планирования, рекомендуется в первую очередь проработать организационные аспекты построения системы бюджетирования на предприятии. Для этого бюджет следует рассматривать как систему организационного взаимодействия центров планирования и центров финансовой ответственности, направленную на составление обоснованных бизнес – прогнозов по функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшего получения на их основе бизнес – заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования.

     Структурно  отдел может состоять из пяти групп, представленных на рисунке 4.

          

Рисунок 4 - Структура отдела бюджетного планирования 

     Разработка  реалистичных бизнес – заданий на предприятии зависит, прежде всего, от системного и четкого распределения функций бюджетного планирования между структурными подразделениями предприятия. Это обеспечивается внесением соответствующих изменений в должностные инструкции сотрудников, закрепляющих за ними перечень конкретных задач бюджетирования. Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету: он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.

     Директором  по бюджету обычно назначается финансовый директор, он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.

     Для управления бюджетным процессом  на предприятии создается бюджетный  комитет. Бюджетный комитет –  это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Еще одной функцией бюджетного комитета является определение приоритетов платежей. Все решения бюджетного комитета обязательны к выполнению.

     Основными задачами в организации работ по бюджетному планированию и контролю:

     1) проведению системного анализа всех видов деятельности предприятия и его структурных подразделений;

     2) организации и методическому обеспечению разработки перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия в соответствии с потребностями рынка;

     3) проведению контроля за выполнением подразделениями предприятия планов-бюджетов и др..

     В связи вышеизложенного, можно сделать  вывод, что бюджетирование и контроль затрат в организации, осуществляется в порядке классификации бюджетов кроме основных и операционных бюджетов предлагаются вспомогательные бюджеты и специальные бюджеты. 
 

     2 ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ  И КОНТРОЛЯ              В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА НА ПРИМЕРЕ ТОО              «КРЕНДЕЛЬ» 

     2.1 Характеристика предприятия и  его учетная политика 

     ТОО «Крендель» зарегистрировано 11 августа 2004 года Управлением Юстиции города  Павлодар № 12355-1945-ТОО, РНН 45150023512 присвоен 19.04. 2004 г.. Форма собственности – частная.

     Товарищество  учреждено в соответствии с законодательством  Республики Казахстан и осуществляет свою деятельность на основании Гражданского кодекса Республики Казахстан (Общая часть), вступившего в силу с 1 марта 1995 года Закона Республики Казахстан «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью» от 22 апреля 1998 года, Закона РК «О государственной поддержке малого предпринимательства» и Уставом.

     Для обеспечения деятельности Товарищества был образован уставный капитал в размере 1000000 (один миллион) тенге, который сформирован участником товарищества полностью на 100%.

     Целью деятельности товарищества является ведение  хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли.

     Для достижения указанной цели товарищество осуществляет следующие основные виды деятельности:

     - производство широкого ассортимента кондитерских изделий собственного производства;

     - коммерческо-посредническая деятельность;

     - торгово-закупочная деятельность;

     - иные виды деятельности, не запрещенные законодательством РК.

     Органами  товарищества являются:

     - Общее собрание участников - высший орган;

     - Директор - исполнительный орган,  а также иные органы, которые  могут быть созданы в соответствии  с решением общего собрания  Участников. Директор избирается на Общем собрании участников.

     Срок  деятельности Директора не ограничен. Организационная служба ТОО «Крендель» представлена на рисунке 5.

       

     

Рисунок 5 - Организационная служба ТОО «Крендель»

 

     Директор  решает все вопросы, относящиеся  к деятельности товарищества, исключая вопросы, входящие в исключительную компетенцию общего собрания участников товарищества, а также: