Бюджетирование: организация, методы, процедуры

Бюджетирование: организация, методы, процедуры.

Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Введение

      Как известно, рыночное развитие стимулирует  конкуренция. Если перенести конкуренцию  внутрь организации, можно стимулировать развитие подразделений (как субъектов внутреннего рынка корпорации). Эта идея лежит в основе бюджетирования, которая предполагает введение в организации системы рыночных отношений и развитие на их базе конкурентной бизнес-среды.

      При внедрении бюджетирования компания становится "маленьким капиталистическим  государством", в котором управления и департаменты имеют свои доходы и расходы и торгуют своими услугами на внутреннем рынке по заранее  установленным тарифам. Подразделения  компании имеют выбор - покупать услуги внутри компании или на рынке, что заставляет обслуживающие подразделения конкурировать с внешней альтернативой и вынуждает их сокращать свои издержки и повышать качество услуг, чтобы удержать внутреннего потребителя. Система мотивации позволяет подразделениям зарабатывать долю от чистой прибыли или экономии затрат без ограничения размера заработка. Это стимулирует инновационные процессы по снижению внутренних тарифов и развитию продуктового ряда, что приводит к уменьшению себестоимости продуктов и повышению их качества.

      Бюджетирование  помогает собственнику создать в  компании благоприятную мотивационную  среду, привлечь на работу лучших специалистов и максимально мобилизовать их энергию  и таланты на достижение целей  компании, потому что реализует главный принцип сотрудничества: "Если хочешь, чтобы на тебя работали, поделись результатом".

      Цель  данной работы является изучение организации, методов и процедур бюджетирования. Исходя из цели можно выделить следующие  задачи: рассмотрение сущности, значения и организации бюджетирования; определение проблем в области бюджетирования и путей их решения.

1 Понятие и организация бюджетирования

1.1 Сущность и значение  бюджетирования 

     Бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.[3]

     На  рисунке показана структура Главного бюджета коммерческой организации (см. Приложение А).

     Бюджет  предприятия (Главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных  бюджетов и в структурированной  форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1) подготовка операционных бюджетов, 2) подготовка финансовых бюджетов.

     Система операционных бюджетов включает бюджеты: продаж, запасов готовой продукции, производства, прямых материальных затрат (бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов), прямых производственных (операционных) затрат, общепроизводственных расходов, себестоимости реализованной продукции, коммерческих расходов, управленческих расходов. Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов (иногда называют основными), включающую прогноз отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств (кассовую смету), прогнозный бухгалтерский баланс (бюджет по балансовому листу).

     Помимо  операционных и финансовых в компании могут использоваться вспомогательные  и специальные бюджеты. Среди  вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат и кредитный план (план привлечения финансовых ресурсов). Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определения системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределения отдельных статей основных бюджетов: налоговый, распределения прибыли, отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

     Вспомогательные и специальные бюджеты используются для подготовки исходной информации, необходимой для составления  основных бюджетов и обработки итоговой информации в них; более точного  определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более четкого учета особенностей местного налогообложения.

     Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур. В подготовке бюджетов, составляемых на основе прогноза объема продаж, участвуют разные подразделения компании. При составлении основных бюджетов могут использоваться два подхода:

     прямой (исходя из операционных бюджетов, определения  дебиторской и кредиторской задолженности, запасов сырья и готовой продукции и на этой основе определения основных соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей);

     косвенный, более упрощенный (на основе сбалансирования  доходов и текущих расходов, первоначальных (стартовых) затрат и внешнего финансирования).

     Вначале бюджеты помогают менеджерам конкретизировать поставленные задачи, потом позволяют проанализировать состояние дел в компании: выяснить, как прошел текущий период - принес прибыли или убытки; есть ли деньги на счету; что можно ожидать в ближайшем будущем; целесообразно ли внедрять новые технологии - будут ли они окупаться или нет; и ответь на многие другие вопросы.

     Бюджетирование  обеспечивает лучшую координацию хозяйственной  деятельности, повышает управляемость  и адаптивность предприятия к  изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней (рыночной конъюнктуре) среде, снижает возможность злоупотреблений (например, сговор работников отдела сбыта с покупателями и т.д.) и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем, обеспечивает более ответственны подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.

     Наряду  с бюджетами на предстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период. Отчеты по бюджетам сводят воедино  информацию по планированию, учету, контролю и анализу бизнес процессов. Менеджеры  должны отслеживать выполнение бюджетов и выявлять так называемые «узкие места» в деятельности компании.

     Отчеты  по бюджетам могут готовиться ежемесячно (наиболее частый случай), поквартально, по полугодиям и раз в год. По некоторым  данным отчитываются ежедневно (например по отгрузке), по другим – еженедельно (например по производству и продажам). Для того чтобы определить периодичность отчетов, проводится анализ «затраты/выгоды».

     В периодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные данные. По результатам сравнения проводится так называемый анализ план - фактных отклонений (т.е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых). При этом отклонения могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (в процентах) единица измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период и по отношению к любому базовому периоду. Например, отклонения на 6-й месяц бюджетного периода могут устанавливаться в процентах к отклонениям в 1-м месяце. Превышающие предельно допустимый уровень отклонения оценивают на предмет степени их влияния на результаты функционирования организации, выявляются причины таких отклонений.

     Все отклонения можно разделить на отрицательные, т.е. отдаляющихся от намеченных ориентиров хозяйственной политики компании и принятых ею установок, и положительные – приближающие к ним.

     Анализ  план - фактных отклонений позволяет  определить требующие первоочередного  внимания проблемные области хозяйственной  деятельности, выявить не предусмотренные в процессе разработки бюджетов возможности, а так же оценить деятельность каждого центра ответственности и его руководителей.

     Так как некоторые внешние и внутренние факторы функционирования компании меняются, в процессе бюджетирования нужно оперативно принимать во внимание эти изменения. При подготовке отчетов по бюджетам важно учитывать изменчивость затрат. Другими словами, неверно сравнивать фактические затраты на одном уровне деятельности со сметными на другом уровне. Первоначальная смета должна быть скорректирована по фактическому уровню деятельности. Этот процесс называется составление гибкой сметы.

     Анализ  исполнения бюджетов позволяет менеджерам применять систему управления по отклонениям - систему автоматического  регулирования в технике, когда внимание менеджера концентрируется на показателях, имеющих значительные отклонения от плановых. Бюджеты, финансово-экономические показатели, отклонения между фактическими и запланированными значениями могут анализироваться на любом уровне управления. Анализу так же подвергаются различия между бюджетными данными одних и данными других подразделений (предприятий), а также среднеотраслевыми данными. Не менее важен анализ тенденций показателей во времени.

     Таким образом, являясь количественным выражением целей, стратегий и намеченных мероприятий по их реализации, количественным выражением плана, бюджеты предприятия обеспечивают информационную базу анализа включенных в них экономических показателей. В процессе бюджетирования рассчитывается прогнозное финансовое состояние компании. Если результирующие финансовые показатели, рассчитанные на основе системы бюджетов (такие как ликвидность, прибыль, рентабельность, и др.), неудовлетворительны, то производится анализ влияния на финансовое состояние основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов при их изменении.

     Бюджетный анализ обеспечивает информационную прозрачность бизнес – процессов, необходимую  для оперативного и стратегического  менеджмента. Например, бюджетный анализ денежных потоков позволяет наладить синхронность поступления и расходования денег в целях поддержания необходимого для исполнения платежных обязательств объема денежных средств. Это позволяет более реально оценивать платежные возможности организации. Бюджетный анализ доходов и расходов позволяет сопоставлять изменение доходов и расходов в динамике, определять и сопоставлять рентабельность отдельных направлений бизнеса, устанавливать нормативы и лимиты расходов и пр.

      1.2 Организация и  модели бюджетирования

     Принципы  организации системы бюджетирования проявляются в первую очередь в степени формализации всех процедур планирования в компании. Бюджетирование может осуществляться лично руководителем небольшого предприятия и выглядеть как единственный лист бумаги с суммами предполагаемых денежных поступлений и выплат; на другом полюсе способов организации систем бюджетирования — крупная компания с многолетней историей и четко проработанными документами и регламентом всех ступеней планирования. Степень формализации внутрифирменной системы бюджетирования зависит от множества факторов. Рассмотрим некоторые из них.

      1. То, как организована система  планирования вообще и бюджетирования  в частности, зависит в первую  очередь от масштаба организации.  Чем крупнее фирма, чем сложнее  и разветвленнее у нее организационная структура, тем более важной оказывается координация работы между ее сегментами. Без формализованной системы обмена плановой и контрольной информацией между различными подразделениями и центрами ответственности обеспечить слаженную работу всей организации практически невозможно. Поэтому по мере роста организаций их системы бюджетирования становятся все более разветвленными и совершенствуются, оформляясь документально.

      2. Второй фактор — это готовность  руководства организации к внедрению  определенных процедур информационного обмена и поддержанию их постоянно в актуальном состоянии. До тех пор пока руководители организации не осознают, что внедрение системы хотя бы краткосрочного планирования отвечает жизненным интересам организации и обеспечивает нормальное ее функционирование, бюджетирования не будет. В рыночных условиях, когда организации являются в подавляющем своем большинстве совершенно самостоятельными хозяйствующими субъектами, никто не может диктовать им, что и как планировать.

     Однако  по мере роста компании обязательно наступает такой момент, когда финансовый план, до того находящийся (возможно) в голове у ее руководителя, обретает форму настоящего документа, определяющего направление деятельности всей организации на некоторый период. Вместе с форматами создаются в той или иной форме структуры, ответственные за планирование и бюджетирование, распределяется ответственность за разработку и выполнение бюджетов, и процесс начинается.

      3. Третий фактор организации системы  бюджетирования — традиции самой организации. Разумеется, начав с нуля, невозможно сразу же наладить и внедрить полную систему бюджетов. Да это, скорее всего, и не нужно. Компания с традициями участия сотрудников в управлении, возможно, и не нуждается в столь формализованной системе бюджетирования, как это необходимо в компаниях с жестким стилем управления.