Бюджетирование на предприятии

 

На этом этапе появляется некоторый момент анализа, но он слишком  слаб, чтобы говорить об анализе  полноценно - речь идет только об отслеживании наметившегося отклонения, особенно негативного, с тем, чтобы оно  не превратилось в проблему.

 

4. Анализ исполнения и  отчетность. Анализ осуществляется  на всех стадиях бюджетного  управления: сначала анализируются  планы на предмет их соответствия  финансовой цели предприятия,  потом в текущем режиме анализируются  возникающие отклонения для предотвращения  укрепления негативных тенденций,  а последним проводится анализ  отчетности о фактическом выполнении  бюджета ЦФО и всего предприятия.  Этот "окончательный анализ" который  должен проводиться как на  промежуточных этапах (декада, месяц,  квартал - периодичность зависит  от специфики деятельности предприятия,  прежде всего от продолжительности  производственного и операционного  циклов), так и после завершения  бюджетного периода (год).

 

Глубина анализа определяется задачами, для решения которых  необходимо получить данные, но в общем  случае выделяются следующие "этажи  погружения":

 

·          анализ план-фактных отклонений по величине и направлению. На этой стадии анализа мы решаем, желательны отклонения или нет, значительны или пренебрежимо малы.

 

·          факторный анализ отклонений. Уже  по названию стадии понятно, что речь идет о выявлении причин (факторов), которые пре доопределили отклонение фактического значения показателя от планового. На этой стадии решается вопрос, каков характер фактора: субъективный или объективный, длительный или  случайный и нужно ли этот фактор учитывать на будущее, при корректировке  планов. В принципе, анализ можно  было бы уже на этой стадии считать  законченным, так как выход на формирование управленческого воздействия  уже получен; однако порой выделяется еще одна стадия:

 

·          анализ эффективности исполнения бюджета, на которой выявляются отклонения, их причины и все остальные  атрибуты, не связанные с тем, что  фактические объемы работ (продаж, производства) отклонились от прогнозного значения. Но к этому мы еще вернемся в  разделе 20, посвященном анализу.

 

5. Принятие управленческих  решений. Результаты анализа используются  для принятия соответствующих  управленческих решений: в текущем  режиме - для корректировки текущего  бюджета, а после завершения  бюджетного периода - для формирования  нового бюджета на следующий  период. Таким образом, действия  повторяются в уже описанном  порядке.

 

При этом следует обратить внимание на тот факт, что реализация оперативных планов одновременно означает и реализацию некоторой, пусть даже самой маленькой, части долгосрочного (стратегического) плана предприятия. Если фирма не выдерживает текущие  показатели, увязанные со стратегическими  целями, то и стратегический план по их достижению выполнен не будет.

 

Конечно, здесь имеют принципиальное значение направление и величина "невыдерживания": если отклонения откровенно случайны и/или просто пренебрежимо малы, то на реализации стратегического  плана это может никак не сказаться.

 

Интереснее обстоит дело с желательными отклонениями. Обычно их появление, да еще и неоднократное, означает, что план был составлен  недостаточно напряженно.

 

И если их своевременно не учесть в скорректированном бюджете, это  может привести к "расслаблению" коллектива, потере мотивации и ухудшению  качества работы - со всеми вытекающими  отсюда крайне неприятными последствиями.

2.3 Бюджетирование и стратегическое  управление предприятием 

 

Бюджетирование органично  встраивается в систему стратегического  управления и помогает, осуществляя  повседневную деятельность, реализовывать  долгосрочную стратегию предприятия. Взаимосвязь бюджетирования и стратегического  управления иллюстрирует схема на рис. 4. приложения 4. Процесс начинается с формирования бизнес-идеологии.

 

Формирование бизнес-идеологии  предполагает прежде всего формулировку миссии (блок 1), в соответствии с  которой будет определяться вся  дальнейшая деятельность предприятия:

 

·          будут поставлены цели (блок 2), в  том числе финансовые;

 

·          разработана стратегия по их достижению (блок 3);

 

·          подготовлена карта ССП - с указанием 4 перспектив: финансов, клиентов, процессов, персонала/инфраструктуры или, при  управлении без системы сбалансированных показателей, план мероприятий по реализации стратегии (блок 4), в рамках которого, например, предусмотрена закупка  нового оборудования - из-за физического  или морального износа старого.

 

Для реализации этого комплекса  мероприятий предприятие использует свою организационную структуру (блок 5). Если речь идет о покупке оборудования, то в оргструктуре предприятия есть подразделение, функционально ответственное  за выполнение такой деятельности. Пусть в нашем примере это  будет Отдел снабжения (блок 6). В  финансовом же выражении все запланированные  мероприятия будут представлены в Финансовом плане (блок 7), где появится строчка "Инвестиции".

 

На базе оргструктуры с  учетом распределения ответственности  будет создана финансовая структура (блок 8), в рамках которой появится Центр затрат "ОС" (Отдел снабжения, блок 9). После запуска процесса бюджетирования (блок 10) финансовый план превратится  в бюджеты, которые будут рассчитываться каждым ЦФО и в результате консолидации которых будет получен бюджет компании (блок 11) в виде 3 основных прогнозных бюджетов - БДДС, БДР и Баланса. Поскольку  нашей отдельной задачей является приобретение оборудования, то к этой обязательной триаде нужно присоединить еще Бюджет инвестиций (блок 12). Их проанализируют (блок 13) на предмет того, как они  ведут предприятие к поставленным целям, и после утверждения они станут рабочим документом, по которому предприятие будет жить весь очередной запланированный период (обычно год).

 

Таким образом, выполнение годового плана будет означать выполнение очередного этапа стратегического  плана, и бюджетирование как оперативная  система управления будет органично  встроено в систему долгосрочного (стратегического) управления. Именно так управляются успешные компании во всем мире.

 

3. Использование системы  бюджетирования в ООО "Наваррос" 3.1 Экономическая характеристика  деятельности предприятия 

 

Ресторан "Наваррос", полное наименование общество с ограниченной ответственностью "Наварро’с Бар&Гриль" начал свою работу 17 апреля 2007 года. Ресторан "Наварроc" назван в честь  своего хозяина и шеф-повара "Юри  Наварро".

 

Ресторан "Наваррос" - место, славное традициями истинно средиземноморского гостеприимства. Солнечно-кремовая гамма  с яркими оранжевыми вкраплениями, удобные диваны со светлой драпировкой, зачехленные винтажные кресла пастельных тонов и шкафчики темного дерева, мягкое предзакатное освещение, испанская  керамика с поговорками, выведенными  рукой опытного каллиграфа – все  здесь создано для того, чтобы  ощутить уютную и радостную домашнюю атмосферу, которая отличает традиционные средиземноморские рестораны.

 

В ООО "Наваррос" приходят всей семьей с маленькими детьми, которых  можно оставить с клоунами и аниматорами, которые выступают по выходным. Классические блюда итальянской кухни мирно  сосуществуют с традиционными перуанскими  гастрономическими мотивами. Авторское  видение вкуса в сочетании  с предпочтениями гостей ресторана  рождают кулинарную эклектику ООО "Наваррос", где свежие головокружительные ароматы соседствуют со знакомыми  этюдами на тему домашней кухни.

 

Ресторан представлен  двумя этажами объединяющих в  себе два зала, исполненных в стиле "Европейского дворика", и яркую, уютную барную зону. Современное техническое  оборудование (система кондиционирования, освещение, звук) делает это заведение  удобным для проведения банкетов и фуршетов. Персонал ресторана имеет  богатый опыт в проведении мероприятий  любой сложности.

 

Проведем анализ прибыли  и рентабельности. Данные для оценки динамики показателей прибыли за 2007 год приводятся в табл. 3.1.

 

Таблица 3.1

 

Финансовые результаты деятельности ООО "Наваррос"Показатели В 2007 году В 2008 году 

Изменение

 

(+, -)

Тыс. руб. Тыс. руб. Тыс. руб. %

1. Прибыль (убыток) от продажи  продукции 3604 4751 1147 31,8

2. Проценты к получению 0 0 0 0

3. Проценты к уплате 0 0 0 0

4. Доходы от участия  в других организациях 0 0 0 0

5. Прочие операционные  доходы 1216 1192 -24 -2,0

6. Прочие операционные  расходы 1642 576 -66 -4,0

7. Внереализационные доходы 2548 2236 -312 -12,2

8. Внереализационные расходы 3186 2748 -438 -13,7

9. Прибыль (убыток) до налогообложения 2540 3855 1315 51,8

10. Налог на прибыль  и иные аналогичные обязательные  платежи 846 1196 350 41,4

11. Прибыль (убыток) от  обычной деятельности 1694 2659 965 57,0

12. Чрезвычайные доходы 0 0 0 0

13. Чрезвычайные расходы 0 0 0 0

14. Чистая прибыль (нераспределенная  прибыль (убыток) отчетного периода) 1694 2659 965 57,0

 

 

По данным таблицы видно, что сумма прибыли до налогообложения  увеличилась в отчетном году на 1315 тыс. руб., что составило 51,8%. Это привело  к соответствующему увеличению прибыли, остающейся в распоряжении ООО "Наваррос".

 

В динамике финансовых результатов  можно отметить следующие положительные  изменения. Чистая прибыль растет быстрее, чем прибыль от продажи и прибыль  до налогообложения. Прирост общей  суммы прибыли обусловлен увеличением  прибыли от продажи продукции  на 1147 тыс. руб., или на 31,8%, а также  сокращением прочих операционных расходов на 66 тыс. руб., или на 4%, и внереализационных  расходов на 438 тыс. руб., или на 13,7%. Вместе с тем динамика финансовых результатов  включает и негативные изменения. На конец года сравнению с началом  произошло сокращение прочих операционных доходов на 24 тыс. руб., или на 2%, и  внереализационных доходов на 312 тыс. руб., или на 12,2%.

 

Далее произведем рассмотрение показателей рентабельности, таблица 3.2.

 

Таблица 3.2

 

Динамика коэффициентов  рентабельности ООО "Наваррос" Показатели В 2006 году В 2007 году Изменение (+,-)

Исходные данные, млн.руб.

1. Выручка (нетто) от  продажи продукции 25 852 34 374 8522

2. Полная себестоимость  реализованной продукции 22 248 29 623 7375

3. Прибыль от продажи  продукции 3604 4751 1147

4. Прибыль до налогообложения 2540 3855 1315

5. Чистая прибыль 1694 2659 965

Коэффициенты рентабельности

6. Рентабельность затрат, % 16,20 16,04 -0,16

7. Рентабельность продаж  по налогооблагаемой прибыли, % 9,825 11,215 1,39

8. Рентабельность продаж  по прибыли от продажи, % 13,94 13,82 -0,12

9. Рентабельность продаж  по чистой прибыли, % 6,55 7,74 1,19

10. Рентабельность имущества, % 10,82 12,45 1,63

11. Рентабельность собственного  капитала, % 13,55 15,61 2,06

 

 

 

В целом по предприятию  наблюдается улучшение в использовании  имущества. С каждого рубля средств, вложенных в активы, предприятие  получило в отчетном году прибыли  больше, чем в предыдущем периоде.

 

Если раньше каждый вложенный  в имущество рубль приносил почти 11 коп. прибыли, то теперь - 12,5 коп.

 

Рентабельность собственного капитала повысилась за отчетный период на 2,06 процентных пункта. Также возросла рентабельность продаж по чистой прибыли. Причиной положительных сдвигов  в уровне рентабельности стали опережающие  темпы роста прибыли, полученной от результатов финансово-хозяйственной  деятельности (прибыли до налогообложения) и чистой прибыли, по сравнению с  темпами роста стоимости имущества  и объема продаж. Увеличение рентабельности продаж может означать повышение  спроса на продукцию, улучшение ее конкурентоспособности.

  3.2 Оценка системы  бюджетирования предприятия 

 

Представим процедуру  составления бюджетов для ООО "Наваррос". Общий бюджет организации состоит  из операционного и финансового  бюджета. Основная деятельность предприятия  – ресторанный бизнес. Исходя из этого, операционный бюджет представлен  бюджетами закупки товаров, продаж и издержек обращения. Целью составления  операционного бюджета является формирование отчета о прибылях и  убытках. Определение целевого объема и структуры продаж (в отличие  от большинства других стадий разработки, проекта сводного бюджета) - это скорее управленческое искусство, нежели рутинная процедура. Тем не менее, базовые принципы взаимосвязи показателей затрат, уровня цен, физического объема как факторов, определяющих доход от реализации, - это та методологическая основа, без которой эффективное планирование бюджета продаж невозможно. Сначала составляется прогноз продаж (табл. 3.3). .Бюджет продаж - отправная точка в системе бюджетирования, так как план продаж (в прежней терминологии - план реализации продукции, план заказов, план поставок и т.п.) влияет практически на все остальные бюджеты предприятия (на все планы хозяйственной деятельности фирмы).

 

Таблица 3.3

 

Бюджет продаж ООО "Наваррос" на 2008 годПоказатели В 2007 году Прогноз на 2008 год Изменение

Всего 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал тыс. руб. %

1. Выручка (нетто) от  продажи товаров, продукции, работ,  услуг, всего 34 374 46 405 11601,2 11601,2 11601,2 11601,2 12 031 135

В том числе:        

от продаж блюд 27155 37588 9165 9165 9165 9165 10 433 138

от услуг по проведению праздничных мероприятий 3781 4641 1276 1276 1276 1276 859 123

от выездных мероприятий 3 437 4 176 1 160 1 160 1 160 1 160 739 122

 

 

В 2007 году выручка от продаж продукции ресторана всего, составила 34374 тыс. рублей. На 2008 год планируется  реализовать продукции и оказать  услуг на общую сумму 46405 тыс. рублей, что на 135% или 12031 тыс. рублей больше чем в 2007 году.

 

Основным источником дохода организации являются продажи блюд. В 2008 году рост продаж планируется в  размере 138% или 10433 тыс. руб. Рост объемов  услуг по проведению праздничных  мероприятий планируется увеличить  на 123% или 859 рублей по сравнению с 2007 годом. Доходы от выездных услуг в 2008 году запланированы на уровне 4176 тыс. рулей, что на 122% больше чем в 2007 году.

 

В целом рост доходов ООО "Наваррос" в 2008 году планируется  в размере 135%. Далее произведем расчет ожидаемых денежных поступлений  в 2008 году. Для этого рассмотрим бюджет поступлений денежных средств.

 

Особенностью работы ООО "Наваррос" со своими дебиторами заключается в том, что рассрочка  по оплате произведенных блюд и оказанных  услуг предоставляется на срок не более 3 недель.