Бюджетирование и контроль деятельности центров ответственности

Объем продаж в 2005 году составил 72 400 тыс.у.е. Планируемый рост товарооборота - 15%. Это будет реализовано за счет:

Ш Увеличения количества магазинов розничной сети;

Ш Реконструкции уже существующих магазинов и расширение торговых площадей;

Ш Более активной работы с клиентами в магазинах и агрессивной рекламной компании.

Закупочная стоимость продукции, которая планируется к реализации в 2006 г., - 63 695,55 тыс.у.е. Это соответствует торговой наценке в размере 28,76 %.

Для оплаты наличными денежными средствами в текущем квартале составляет 85% от объема выручки, оставшиеся 15% оплачиваются в следующем квартале. Планируемый переходящий остаток товарных запасов на конец планируемого периода (квартала) составляет 20% от объема продаж будущего периода. Запасы товарной продукции на конец года планируются в объеме 13 тыс.штук.

Величина коммерческих расходов складывается из двух частей, постоянной и переменной. В постоянную входят: расходы компании по постоянным договорам, с транспортной компанией и др. Сумма этих затрат составляет 1 800 000 у.е. ежегодно. Переменная часть коммерческих затрат складывается из затрат на рекламу и обслуживание автотранспорта. Норматив переменной части составляет по товарам группы:

- Аудиовидеотехника (условно - «телевизор») - 1,5%

- Крупная бытовая техника (условно - холодильник) - 2%

- Мелкая бытовая техника (условно - «кухонный комбайн») - 0,5%

Величина затрат на управление не нормируется и планируемые объемы постоянных административных затрат приведены в табл.3.

Таблица 3

Прогноз управленческих затрат

Организация планирует закупку торгового оборудования на сумму 200 000 у.е. во II квартале и на 10 000 у.е. в III квартале с целью модернизации основных средств. Состояние активов и пассивов предприятия на начало планового периода представлено в виде баланса.

На основании приведенных данных необходимо построить систему бюджетов предприятия.

Среди операционных бюджетов на предприятиях розничной торговли обычно принято выделять следующие:

Ш Бюджет продаж показывает помесячный и поквартальный объем продаж по видам товаров и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода;

Ш Бюджет товарных запасов отражает минимально допустимый уровень запасов товаров, подлежащих продаже на протяжении бюджетного периода;

Ш Бюджет закупок товаров регулирует помесячный и поквартальный объем закупок товаров для их последующей продажи, составляется на основе бюджета продаж и бюджета товарных запасов;

Ш Бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала организации, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость МБП и другие (главным образом организационные) расходы на протяжении бюджетного периода;

Ш Бюджет коммерческих расходов включает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные расходы и прочие расходы по реализации товаров;

Ш Бюджет накладных расходов дает информацию о прочих расходах предприятия, например амортизации, уплаты процентов за пользование кредитом и другие расходы на протяжении бюджетного периода.

Определение набора операционных бюджетов сугубо внутреннее дело самой организации. Главный смысл операционных бюджетов состоит в более тщательной подготовке исходных данных для всех основных бюджетов, а также в переводе планируемых показателей из натуральных единиц в стоимостные показатели. Важной особенностью составления операционных бюджетов является отражение затрат различного вида в расчете на единицу стоимости продаж товаров. Это позволяет уже в основных бюджетах произвести разделение затрат на переменные и постоянные.

Еще одним важным аспектом составления операционных бюджетов является то, что они отличаются от смет по формату и по форме.

Во-первых, все затраты в бюджете представлены в идее планов-графиков и имеют четкую привязку к срокам их осуществления, к отдельным подпериодам внутри всего бюджетного периода, т.е. разбивку по неделям, декадам, месяцам и т.п.

Во-вторых, бюджеты обычно составляются в виде двух таблиц (форм):

Ш Планов - графиков начисления затрат (их распределения в составлении с объемом продаж внутри бюджетного периода);

Ш Графиков оплаты, в которых отражается порядок поступлений или списаний денежных средств за поставленные товары (график погашения кредиторской задолженности).

Операционные бюджеты содержат в планах - графиках информацию, которая непосредственно отражается в бюджете доходов и расходов. На этой основе составляются графики поступлений и графики оплаты. Данные этих графиков используются при составлении бюджета движения денежных средств и частично в расчетном балансе. В связи с этим операционные бюджеты имеют те же рамки периодизации, что и БДР и БДДС. Кроме того, в некоторых операционных бюджетах содержится информация о состоянии запасов ресурсов по отдельным статьям, необходимая для правильного составления расчетного баланса.

При разработке операционных бюджетов важна последовательность их составления, поскольку итоговые данные одних операционных бюджетов могут служить исходными данными для других бюджетов.

В условиях рынка первым показателем, с которого необходимо начинать любое планирование, является прогноз продаж. Вот почему и бюджетирование начинается составлением бюджета продаж, основанного на прогнозах сбыта, отражающего динамику общего оборота организации в предстоящий бюджетный период.

Прогноз объема продаж - это важный предварительный этап по подготовке бюджета доходов и расходов. Прогноз объема продаж становится бюджетом в том случае, если дирекция организации полагает, что прогнозируемый объем продаж может быть достигнут. Сам бюджет продаж имеет несложную форму составления. Однако для его подготовки отделу маркетинга необходимо проделать объемную работу, чтобы определить, какой товар, по какой цене и в каком количестве можно будет реализовать в прогнозном периоде.

При прогнозировании продаж необходимо учитывать различные факторы. К таким факторам можно отнести внутренние (объем продаж предшествующих периодов, доходность товаров, ценовая политика, качество товаров) и внешние (зависимость продаж от общеэкономических показателей, состояние рынка, рекламная компания, конкуренция, сезонные колебания).

Для прогноза объема продаж рекомендуют выбирать одну из типовых ценовых стратегий:

- установление цен несколько выше, чем у конкурентов (премиальное ценообразование);

- установление цен примерно на уровне конкурентов (стратегия нейтрального ценообразования);

- установление цен несколько ниже, чем у конкурентов (стратегия ценового прорыва).

После прогноза объема продаж переходят к составлению соответствующего бюджета. При разработке бюджета продаж рекомендуют учитывать следующие условия:

ь Это начальный и самый важный шаг в составлении бюджета доходов и расходов;

ь Он должен отражать месячный или квартальный объем продаж в натуральном и денежном выражении;

ь Его составляют с учетом спроса на продукцию, сегментов рынка, категорий покупателей и других факторов;

ь Он включает в себя объем будущих денежных поступлений от текущей деятельности;

ь Для прогноза денежных поступлений от продаж целесообразно учитывать коэффициент инкассации, который выражает, какая часть отгруженных товаров будет оплачена в первый месяц (месяц отгрузки), во второй и т.д. с учетом безвозвратной дебиторской задолженности;

ь Незначительное отклонение планового объема продаж от фактического может привести к значительным колебаниям основного бюджета по отношению к отчетному.

В табл. 4 приведен расчет объема продаж в ООО «П».

Таблица 4

Бюджет продаж организации и график поступления денег

Данный бюджет является базой для разработки общего бюджета, поскольку объем продаж оказывает влияние на все его статьи. Составление бюджета начинают с определения объема продаж на предстоящий квартал в физическом выражении. Объем продаж сформирован на основе имеющегося в организации портфеля заказов. В разработке бюджета принимают участие отделы маркетинга, экономический и другие службы. Они исходят из годовой программы (с поквартальной разбивкой), в разработке которой принимают участие многие подразделения организации. Кроме того, отдел маркетинга отвечает и за прогноз цен на продукцию. Выручка от реализации (без косвенных налогов) на предстоящий квартал определена путем умножения цен на соответствующий объем продаж в натуральном выражении.

Первые две строки в табл. 4 просто переписываются из исходных данных. Строка «выручка» получается перемножением объема продаж на цену. При составлении графика поступления денег учитывается, что выручка от продаж текущего периода приходит в виде денег только на 85%, оставшаяся часть поступает в следующем периоде.

Наряду с планом-графиком в бюджете продаж должен быть представлен график поступлений денежных средств от проданных товаров. Стоимость продаж предстоит теперь превратить в денежные средства. В табл. 4 приведен условный пример такого графика. График поступлений необходим для более точного составления БДДС.

Переходя к вопросу об оплате реализованных товаров, следует отметить, что все реализованные покупателям товары могут быть оплачены следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т.е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опыта торгового предприятия, сортировке всех существующих контактов по признаку сроков оплаты продукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата в следующем виде (см.табл. 5)

Таблица 5

Коэффициенты относительной оплаты продукции (в %)