Бюджетирование и контроль деятельности центров ответственности

Главный недостаток такого подхода заключается в том, что абсолютная величина очень часто не отражает фактической значимости различий.

Подход к определению значимости отклонений в «процентах к бюджету» заключается в том, что для целей анализа величину отклонений определяют в процентах к бюджетным величинам. Например: подвергать детальному рассмотрению каждое отклонение, величина которого превышает 5% бюджетного значения.

Этот метод легко осуществим на практике, но границы отклонений устанавливаются, как и в первом случае, произвольно, и поэтому надежность контрольных процедур, основанных на таких подходах, остается под вопросом.

Объективный метод определения значимости отклонений может представить статистика. Однако статистический метод установления границ контроля требует значительных затрат и может использоваться в организациях, занимающихся производством продукции, при котором результаты деятельности носят повторяющийся характер.

Кроме перечисленных подходов (методов) определения значимости отклонений, в последнее время нашел применение метод, основанный на профессиональном суждении специалистов-практиков (менеджеров).

В основе учета ответственности лежит принцип контролируемости, что означает включение в зону ответственности менеджера конкретного центра ответственности только тех участков, на которые он может влиять. На практике применение этого принципа вызывает трудность, поскольку многие области деятельности не могут быть строго подразделены на контролируемые и неконтролируемые. Однако менеджеры отдельные действия, даже не относящиеся к зоне их контроля, могут осуществить (заменить недостающий материал другим, своевременно реагировать на действия конкурентов и др.). Это зависит от того, как руководитель распределяет функции, на которые могут оказать влияние менеджеры.

Кроме того, чтобы не подвергать менеджеров ответственности за неконтролируемые риски, следует осуществлять последующую корректировку смет и бюджетов. Необходимо привлекать к участию в составлении смет и бюджетов мёнеджеров, отвечающих за тот или иной участок работы.

Отличительная черта системы учета по центрам ответственности -- различная степень детализации информации, включаемой в отчеты разных уровней управления. Это так называемое «управление по исключениям»

Управление по исключениям -- это принцип, означающий, что менеджеру, стоящему выше, нет необходимости проверять операционные подробности на более низком уровне, пока не появляется проблемная информация. Это хорошо видно на примере отчетности об исполнении бюджетов (смет).

1.2.3 Отчеты об исполнении бюджетов (смет)

Отчетность об исполнении бюджетов (смет) является составной частью процесса бюджетирования. Она связана главным образом с процедурой финансового контроля, которая отражает структуру распределения ответственности между руководителями за финансовые последствия управленческих решений.

Отчетность каждого центра ответственности составляется с определенной периодичностью и передается по ступеням служебной иерархии.

Исходным моментом периодичности составления контрольных отчетов является бюджетный период: для тактических планов он составляет год, для стратегических - от трех до пяти лет.

Стратегические бюджеты можно разделить на годовые или полугодовые контрольные периоды, позволяющие оценить степень достижения организацией своих стратегических целей.

Что касается частоты составления контрольных отчетов, она должна соответствовать конкретным обстоятельствам деятельности организации.

Особое внимание следует уделить содержанию контрольных отчетов, так как от него зависит восприятие отчетной информации и в определенной мере качество принимаемых решений. Содержание контрольных отчетов определяется конкретными обстоятельствами. Однако принципы, лежащие в основе всей контрольной отчетности организации, должны быть одинаковы для всех. В частности, это относится к принципу степени детализации отчетности, к принципу значимости информации для разных уровней подконтрольности.

На самом низшем уровне управления для менеджера конкретного центра ответственности формируется подробная информация об основных показателях деятельности центра ответственности.

Чем более детальны отчеты руководителей этого уровня, тем более действенная их реакция для принятия соответствующих мер.

Чем выше уровень руководства, тем степень детализации отчетности становится меньше. Информация для высших уровней управления должна быть сжатой и обобщенной. Для нее требуется высокая степень агрегирования данных: они должны представятся как комбинация отчетов менеджеров низших ступеней служебной лестницы.

Выявленные в контрольных отчетах отклонения фактических показателей от бюджетных могут выражаться в зависимости от потребности или в процентах к бюджету, или в абсолютном количественном выражении.

Если будет признано целесообразным, в контрольной отчетности может использоваться принцип деления затрат на переменные и постоянные в зависимости от изменения объема производства. Это не что иное, как принцип гибкого бюджетирования. И хотя на практике следование этому принципу сопряжено с трудностями разделения постоянных/переменных затрат, даже если это используется для отдельных показателей, контрольные функции бюджетов усиливаются.

Контрольная отчетность относится у внутренней управленческой отчетности организации и не поддается какому - либо внешнему регламенту. Организация самостоятельно разрабатывает внутренние стандарты ее состава и содержания.

Основными формами внутренней управленческой отчетности организации могут быть: отчет о себестоимости произведенной продукции, отчет об общепроизводственных расходах, отчет об общехозяйственных расходах, отчет о движении сырья и основных материалов, отчет о движении вспомогательных материалов, тары, полуфабрикатов и др. Большинство этих отчетов составляется в рамках календарного периода по унифицированным или утвержденным администрацией формам.

Раздел 2: Учет, контроль и анализ исполнения бюджетов в торговой организации

2.1 Краткая экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «П» образованно в июле 1992 года на основе личных вкладов граждан в соответствии с требованиями статьи 34 Конституции Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 года), гласящей, что каждый имеет право на свободное использование своих способностей и имущества для предпринимательской или иной не запрещенной законом деятельности и зарегестрировано 23 августа 1996 года решением №9815 РП (Свидетельство №92634 серия ЗАО-РП от 29 августа 1996 г.).

Основная цель ООО «п» - поставлять на потребительский рынок производимую предприятием продукцию, которая является лидером качества, издержек и степени удовлетворения потребителей. Достичь этого путем объединения людей и технологий, а также за счет передачи этих технологий и производственного опыта в рамках предприятия.

Предметом деятельности Общества является осуществление розничной торговли, а именно:

· Торговля аудиовидеотехникой

· Торговля крупной бытовой техникой

Деятельность ООО «П» осуществляется в соответствии с требованиями и ограничениями российского законодательства в области хозяйственной деятельности, налогообложения, бухгалтерского учета, расчетных операций, трудовых отношений и безопасности труда.

Для анализа экономической эффективности реализации услуг в ООО «П» воспользуемся данными таблицы 1:

Таблица 1

Технико - экономические показатели производства в ООО «П» за 2004-2006 гг

Как следует из данных таблицы 1 объем производства и реализации продукции в ООО «П» за анализируемый период увеличился на 7,5% или на 17,6 млн.руб.

Также отмечается рост на 29,4% или на 35,1 млн.руб. себестоимости продукции, что обусловлено как увеличением объемов производства и реализации ан предприятии, так и, причем в большей степени, инфляционным ростом цен на материальные и энергетические ресурсы в целом по стране.

Увеличение себестоимости продукции обусловило рост затрат на 1 рубль реализованной продукции 0,11 коп. или на 26,2%.

Увеличение себестоимости продукции более быстрыми темпами, чем объемов производства и реализации повлекло за собой снижение прибыли на 17,7% и уровня рентабельности производства на 30,4%.

Внедрение в эксплуатацию новой компьютерной техники вызвало увеличение стоимости основных фондов ООО «П» в 2 раза или на 100 млн.руб.

Значительный темп роста стоимости основных производственных фондов в ООО «П» (против темпа роста объемов производства и реализации) повлек за собой снижение фондоотдачи на 1 копейку или на 14,3%. Это объясняется более быстрыми темпами роста стоимости основных производственных фондов, чем объемов производства и реализации продукции на предприятии.

Внедрение новой техники повлекло за собой снижение численности промышленно - производственного персонала, занятого в производстве на 7 человек или на 30%. Этим, а также ростом объемов производства и реализации продукции на предприятии обусловлено и увеличение производительности труда одного работника ООО «П» на 44,4% или на 4,22 млн.руб.

Рост производительности труда одного рабочего привел к увеличению среднегодовой заработной платы одного работника на 82,2% или на 1192 тыс.руб.

2.2 Технология формирования бюджетов в организации

Технология формирования бюджета предприятия демонстрируется с помощью примера, который описывает соотношение между отдельными показателями внутри бюджетных таблиц и соотношение итоговых показателей отдельных бюджетных таблиц как единого целого бюджета.

ООО «П» является продавцом электроники. Организация продает три вида продукта:

- Аудиовидеотехника (условно - «телевизор»);

- Крупная бытовая техника (условно - холодильник);

- Мелкая бытовая техника (условно - «кухонный комбайн»).

Бюджетные таблицы составляются на основе деления года на кварталы. Организация не является плательщиком налога на добавленную стоимость. Все непрямые налоги, которые включаются в валовые издержки, автоматически учитываются в составе тех базовых показателей, исходя из которых они определяются (например, заработная плата планируется вместе с начислениями).

В 2005 году ООО «П» начало подготовку краткосрочного финансового плана на следующий плановый год, в данном случае на 2006 год. В соответствии со сложившейся традицией финансовый менеджер составляет систему бюджетов на ежеквартальной основе, получив из отдела маркетинга данные о прогнозных объемах сбыта. Совокупность собранной информации представлена ниже. Следует отметить, что исходные данные обычно представляются по блокам в соответствии со списком бюджетов, которые разрабатываются финансовым менеджером организации.

Таблица 2

Прогноз объема продаж и цен на реализуемый товар