Бюджетирование деятельности предприятия на примере ОАО "Волгоградская бисквитная фабрика"

Далее, техническая реализация проектов развития запланирована на январь-май 2008 г. с началом выпуска продукции в мае 2008 г. Первый месяц работы новых производств на минимальных объёмах – июнь 2008 г. Далее, до конца года плановый бюджет не предусматривает роста объёмов производства, т. е. составлен по пессимистичному варианту. Такое допущение сделано исходя из того, что с учётом слабой предсказуемости максимальных объёмов продаж проект признан в достаточной степени окупаемым даже при минимальных объёмах производства, которые признаны однозначно достижимыми и реальными.

Отдача от инвестиций капитального характера по годовому финансовому  плану начинается уже с июня 2008 г. и увеличивает ежемесячный финансовый результат деятельности предприятия суммарно на 385 тыс. руб.

Экономический эффект от модернизации системы отопления предприятия  не заложен в плановый годовой  бюджет, поскольку данные мероприятия  были необходимы в любом случае как  составная часть предписаний  контролирующих органов, а экономия энергоносителей начиналась только с конца 2008 г. Кроме того, данное мероприятие являлось условием реализации долгосрочных проектов, в т. ч. развития имеющихся и создания новых производств, использующих пар для технологического процесса. К таким производствам относится выпуск лукума и суфле (один из возможных новых видов продукции). В итоге частью экономии от реконструкции котельной на стадии планирования работы предприятия в 2008 г. решено было пренебречь.

Кроме того, был запланирован ряд более мелких вложений, нацеленных на расширение сбыта традиционного ассортимента и оформленных в концепцию более активной маркетинговой политики предприятия. В качестве конкретных направлений инвестирования были обозначены расходы по рекламе продукции в средствах массовой информации и бонусы за вхождение в торговые сети других регионов (см. Приложение 4).

Таким образом, с некоторыми допущениями плановый бюджет ОАО "Волгоградская бисквитная фабрика" на 2008 г. можно считать бюджетом развития. Бюджет предприятия был нацелен на его выведение на точку безубыточности и наращивание прибыли за счёт инвестирования в двух основных направлениях: расширение и создание новых производственных мощностей с целью увеличения общего объёма производства, а также решение проблемы дефицита оборотных средств предприятия. Советом директоров в качестве источника инвестиций были определены заёмные средства от учреждений кредитно-банковской сферы и коммерческих организаций (возможно), а также средства собственников предприятия (в любом случае).

Глава 3. Рекомендаций по совершенствованию бюджетирования на предприятии ОАО "Волгоградская бисквитная фабрика"

Давая оценку сложившейся  системе бюджетирования ОАО "Волгоградская бисквитная фабрика", необходимо отметить, что уровень постановки данной системы в целом довольно высок и позволяет руководству предприятия достаточно точно планировать будущие результаты финансово-хозяйственной деятельности и достигать текущих целей, оперативно реагируя на изменения внешней среды. Подтверждением сказанному является проведённый выше анализ фактического исполнения планового годового бюджета предприятия на 2008 г.

Серьёзным недостатком в  настоящее время выступает отсутствие инвестиционного бюджета как  такового, составленного с учётом долгосрочной стратегии развития предприятия. Рекомендации, касающиеся инвестиционного  бюджета анализируемой компании, сформулированы выше.

Вместе с тем нельзя не отметить, что сложившаяся на данном предприятии система финансового  планирования не является формализованной  в принципе. Речь идёт, более конкретно, о том, что действующие на ОАО "Волгоградская бисквитная фабрика" механизмы и формы бюджетирования имеют опытно-эмпирическую природу происхождения и до настоящего момента не утверждены официально, т. е. не обрели документарную форму. С формальной же точки зрения, бюджет - это документ, в соответствии с которым предприятие ведет свою хозяйственную деятельность, а бюджетирование – это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании.

Таким образом, внедрение  технологии бюджетирования требует наведения внутреннего порядка в компании уже на стадии управленческого документооборота и предполагает разработку соответствующего бюджетного регламента организации. Под бюджетным регламентом понимаются понимают официально утверждённый руководителем (исполнительным органом) или собственниками компании документ, в котором описываются основные положения бюджетной системы, в частности закрепляются понятия, используемые при бюджетном администрировании, определяется ответственность подразделений за подготовку бюджетов и отдельные их показатели, назначается администратор бюджетного процесса, устанавливаются сроки начала-окончания процедуры подготовки бюджетов, порядок внесения изменений в них, сроки и порядок представления отчётов по исполнению бюджетов, а также механизм разрешения спорных моментов, принятия решений при существенных отклонениях от запланированных значений показателей и т. п.

На практике бюджетный  регламент, описывающий и структурирующий  весь процесс бюджетирования в компании, закрепляется Положением о бюджетировании. Регламент имеет срочный характер, поскольку должен соответствовать бюджетному циклу компании; он включает в себя планирование деятельности предприятия в целом (построение  сводного бюджета) и по подразделениям, подготовку проектов отдельных и консолидированных бюджетов, внесение корректировок и согласование бюджетов, а затем их утверждение, проектирование обратных связей и учет меняющихся условий.

Как показывает практика многих российских предприятий, даже самая  тщательная разработка бюджета компании не гарантирует его исполнения. Причиной часто выступает то, что исполнение бюджета предприятия связано  с возложением ответственности  на конкретных руководителей подразделений  за принятие конкретных управленческих решений в пределах своих полномочий  в рамках реализации финансового  плана компании. Если этого нет, то весь бюджетный процесс может  держаться на одном человеке –  руководителе, который и определяет эффективность бюджетирования и сам факт его существования, как бизнес-процесса. Кроме того, выражаясь простым языком, в ситуации, когда чётко не прописано кто, кому, что и когда должен – не с кого спрашивать за неправильную или не предоставленную в срок информацию.

Опыт внедрения и функционирования системы бюджетирования ОАО "Волгоградская бисквитная фабрика" подтверждает сказанное выше. Отсутствие на предприятии утверждённого бюджетного регламента приводит к "размытию" ответственности исполнителей и обуславливает повышенную нагрузку на генерального директора, связанную с исполнением бюджета. Последнее, в свою очередь, сопряжено с практически единоличной формальной ответственностью руководителя за достижение бюджетных показателей, что особенно остро проявляется в кризисных моментах и, как следствие, при существенных отклонениях фактического бюджета от планового. Главным недостатком такой ситуации является недостаточная эффективность системы бюджетирования в целом. Поэтому главной рекомендацией по совершенствованию системы бюджетирования ОАО "Волгоградская бисквитная фабрика" является разработка и утверждение бюджетного регламента. Далее следует остановиться на нескольких ключевых моментах, которые необходимо учесть при формировании и внедрении на практике такого документа.

1. Формализация ответственности  за исполнение бюджета связана  с официальным утверждением финансовой  структуры предприятия, основные  звенья которой которая будет  соответствовать центрам финансовой  ответственности. Как отмечалось  выше, финансовая структура может  не соответствовать организационной  структуре предприятия.

Смысл утверждения финансовой структуры состоит в том, чтобы  довести до каждого структурного подразделения его основную целевую  задачу в рамках исполнения бюджета  и ограниченное количество показателей. Далее руководство предприятия  контролирует процесс выполнения поставленной цели и вмешивается только в случае возникновения критической ситуации. Способы достижения поставленной цели, конкретизацию методов решения  отдельных задач, как правило, берёт  на себя структурное подразделение. Обязательства по выполнению плана при этом полностью возлагаются на структурное подразделение.

В этой связи для ОАО "Волгоградская бисквитная фабрика" целесообразной представляется разработка в качестве структурообразующего специального документа – Положения о финансово-организационной структуре, содержащего:

• наименование основных структурных подразделений;
• виды их деятельности (товары, услуги, работы);
• задачи, решаемые структурными подразделениями;
• перечень функций менеджмента; права и обязанности.

Основным при выстраивании финансовой структуры является определение  и разграничение полномочий и  ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко  приводит к положительным результатам: в результате происходит снижение эффективности  работы, как предприятия в целом, по причине несогласованности закупочной, сбытовой, кадровой и иных политик, так и системы бюджетирования в частности.

2. Крайне необходимым  для процесса бюджетирования является наличие коллегиального распорядительного органа, который может называться бюджетным или финансовым комитетом. В настоящее время такой орган в структуре исследуемого предприятия отсутствует. В функции бюджетного комитета входит перераспределение средств между статьями бюджета, разработка мер по ликвидации дефицита бюджета, наказание и поощрение ответственных лиц и пр.

Вполне обоснованная необходимость  в создании обособленного (самостоятельного) структурного подразделения (или, как  минимум, должности) отмечается целым  рядом исследователей. Если в компании нет подобной структуры с соответствующими полномочиями, система финансового  планирования в отдельные периоды  финансово-хозяйственной деятельности может оказаться неэффективной, а иногда просто бессмысленной. Опасность  неэффективного выполнения задач системы бюджетирования часто заключается в чрезмерной загруженности уполномоченных на то сотрудников.

При этом в работе бюджетного комитета важна именно коллегиальность, т. е. членами бюджетного комитета должны быть руководители центров финансовой ответственности. Таким образом, бюджетный  комитет является главным подразделением в системе бюджетирования и финансовой структуре предприятия.

3. Бюджетный регламент  должен закладывать базу для  жёсткой финансовой дисциплины  и выстраивания приоритетов в  финансах на предприятии (что  является одной из функций  бюджетного комитета). Как плановый  бюджет предприятия, так и все  текущие решения бюджетного комитета  обязательны к выполнению. При этом должен неукоснительно выполняться принцип финансовой дисциплины – осуществляются только те платежи, которые включены в плановый бюджет. Кроме того, каждый платеж, включённый в плановый бюджет, имел идентификатор его приоритета.

Уровень финансовой дисциплины, необходимый для исполнения бюджета, предполагает обязательное внедрение  и формализацию ряда следующих процедур, которые обеспечат достижение плановых показателей:

• управление договорами;
• управление платежами;
• управление чрезвычайными событиями и резервами;
• авторизация хозяйственных операций, проверка их на соответствие бюджету;
• оперативное планирование и учёт;
• корректировка бюджета.

Наиболее важными в  практическом смысле процедурами, требующими поэтому дополнительного пояснения, являются управление договорами и управление платежами.

В рамках управления договорами необходимо обеспечить жёсткую увязку всех заключаемых договоров с  утверждённым бюджетом, что предполагает реализацию следующего комплекса мер: а) все заключаемые договоры на приобретение ресурсов должны соответствовать плану закупок или затрат; б) долгосрочные договоры, заключенные на момент формирования бюджета, а также договоры, которые планируется заключить в течение бюджетного периода, включаются в проект бюджета на стадии его формирования и утверждения; в) решения о заключении договоров, не предусмотренных бюджетом, принимается в соответствии с установленным порядком пересмотра бюджета.

Управление договорами в  соответствии с принятым бюджетом должно включать в себя следующие этапы:

• формирование бюджета продаж в разрезе договоров (планирование продаж в разрезе договоров позволяет отойти от абстрактного планирования объёмов реализации и акцентировать внимание менеджеров на параметрах договоров, заложенных в бюджете);
• согласование договоров (договор не только визируется юридической службой и бухгалтерией, но также проходит проверку в финансово-экономической службе на предмет соответствия суммы и условий договора параметрам, указанным в бюджете);
• заключение крупных договоров (выбор и обоснование поставщика, проведение тендеров при заключении крупных договоров, особенно инвестиционного характера; тендеры организуются структурными подразделениями компании совместно с финансовой службой).

Процесс управления платежами  состоит из трёх основных этапов:

• процедуру согласования платежей (платежи на предприятии должны производиться на основании заявок, утвержденных бюджетным комитетом; в заявке указываются инициатор платежа, назначение, документ-основание, срок осуществления платежа, код статьи затрат в соответствии с кодировкой, принятой в системе бюджетирования, отметка бюджетного контролера о соответствии заявки бюджету выплат на текущий период);
• определение приоритетов в исполнении платежей (вопрос приоритетности платежей должен решаться не при возникновении кризисной ситуации, а заранее, на этапе разработки процедур исполнения бюджета; для этого все виды возможных расходов, заложенных в бюджете, делятся на группы по степени их важности; как правило, выделяют две-четыре группы; к обязательным платежам первой очереди относят: зарплату персонала, налоговые платежи, погашение кредитных обязательств перед основными поставщиками и пр.);
• управление ликвидностью (в рамках бюджета направлено на предотвращение возникновения текущего дефицита денежных средств; избежать возникновения дефицита компания может за счёт привлечения финансирования со стороны , создания резервов или сокращения выплат; выбор способа покрытия кассовых разрывов зависит от приоритетности платежей и размера дефицита.