Бюджетирование деятельности предприятия на примере ОАО "Волгоградская бисквитная фабрика"

 

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Негосударственное образовательное  учреждение профессионального высшего  образования

Волгоградский институт экономики, социологии, и права

Экономический факультет

Кафедра бухгалтерского учета, анализа и аудита

 

 

 

 

 

Бюджетирование деятельности предприятия на примере ОАО "Волгоградская бисквитная фабрика"

Курсовая работа по управленческому учету

 

 

 

                                                                        Выполнила: 

 

Научный руководитель:

 

 

Волгоград - 2009

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

Ведение 3

Глава 1. Теоретические основы бюджетирования деятельности предприятия 5

1.1.Бюджетирование: сущность, основные проблемы и  методики 5

1.2. Классификация статей расходов  и доходов как основа составления  планового бюджета предприятия 10

Глава 2. Годовой бюджет ОАО "Волгоградская  бисквитная фабрика" 17

2.1. Экономическая характеристика ОАО  "Волгоградская бисквитная фабрика" 17

2.2. Формирование годового бюджета  ОАО "Волгоградская бисквитная  фабрика" на 2008 г. как бюджета  развития 25

Глава 3. Рекомендаций по совершенствованию  бюджетирования на предприятии ОАО "Волгоградская бисквитная фабрика" 33

Заключение 41

Список  литературы 43

 

 

 

 

 

 

 

 

Ведение

 

Бюджетирование предоставляет организации конкурентные преимущества через создание эффективной системы управления ресурсами, поскольку даёт возможность просчитать различные варианты развития событий на рынке, предугадать возможные проблемы, оценить эффект их воздействия на экономическое состояние компании и соответствующим образом спланировать будущие действия. Независимо от того, являются ли эти проблемы преодолимыми за счёт использования только внутренних ресурсов фирмы или нет, управленческие решения необходимо принимать в любом случае, а тщательное финансовое планирование позволяет минимизировать недополученный доход или прямые потери.

Вместе с тем, по имеющимся  оценкам, примерно на половине российских предприятий система бюджетирования не является эффективной. Неэффективной принято считать такую систему краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20-30%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, поскольку бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений. Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т. д. В конечном итоге это приводит к срыву основного плана любой компании – стратегии развития. Однако правильно составленный бюджет и отлаженная система контроля его выполнения позволят выправлять естественные постоянные проявления негативных факторов за счёт текущих управленческих усилий менеджмента предприятия.

Сегодня в России отсутствует  чёткая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии (от методического обеспечения до системы организационно-распорядительной документации) и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку внутрифирменного бюджетирования в российских компаниях. Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, а проще говоря, понимания того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно, чем управленческий учет отличается от бухгалтерского учета.

Особую значимость активное бюджетирование приобретает сегодня в "проблемных" организациях и отраслях, в частности, пищевой промышленности России и региона.

Практическую базу исследования составляет опыт финансового планирования на одном из ведущих предприятий  кондитерской промышленности г. Волгограда – ОАО "Волгоградская бисквитная фабрика".

В процессе перехода к рыночным условиях работы на предприятии опытно-практическим путём была внедрена и отлажена система  бюджетирования, которая стала одним из факторов конкурентоспособности и позволила отстоять свою нишу в условиях ужесточения внешней среды.

Цель курсовой работы – на основе исследования теоретических основ финансового планирования дать оценку эффективности системы бюджетирования ОАО "Волгоградская бисквитная фабрика" и дать рекомендации по её совершенствованию. Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

исследование сущности и  методов финансового планирования и бюджетирования, а также их взаимосвязи с системой бухгалтерского учёта на предприятии;

построение классификации  статей доходов и расходов планового  бюджета;

разработка рекомендаций по совершенствованию системы бюджетирования с учётом инвестиционного бюджета компании.

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы.

 

Глава 1. Теоретические  основы бюджетирования деятельности предприятия

 

1.1.Бюджетирование: сущность, основные проблемы и  методики

 

Согласно глоссария управленческого учета, разработанному экспертами по заказу Минэкономразвития России, бюджетирование (планирование, budgeting) – это процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и/или проект. Внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления. Причем грамотно поставленная система бюджетирования должна помогать не только решать задачи оперативного управления, но и достигать стратегических целей, которые ставит руководство компании. Таким образом, с точки зрения сущности и смыслового содержания, понятия финансового планирования и бюджетирования действительно практически совпадают.

В практическом смысле бюджетирование – это процесс составления и исполнения финансового плана (бюджета) компании на основе бюджетов подразделений на заданный период, как правило, год. Таким образом, понятие финансового планирования изначально уже понятия бюджетирования, поскольку является его составной частью (первым этапом).

Бюджетирование как представляет управленческий инструмент предполагает "планирование и распределение ресурсов, охарактеризованных в денежных и натуральных показателях для достижения стратегических целей бизнеса"¹. На этапе исполнения утверждённого финансового плана бюджетирование также можно представить как процесс анализа ранее принятых решений (контроль), через который предприятие оценивает целесообразность и эффективность фактического использования своих активов.

Главным фактором, определяющим необходимость бюджетирования бизнеса, является неопределённость и постоянная изменчивость внешней среды ведения хозяйственной деятельности. Основная сложность бюджетного процесса определяется тем, что принятие управленческих решений связано с будущими событиями, необходимостью прогнозирования и оценкой вероятности прогнозов. Неопределенность внешнего окружения не означает невозможность планирования, как раз наоборот: если существует стабильное окружение, то и не существует потребности в планировании. Планирование в данном случае стало бы простым переносом фактических данных в будущие периоды. Главным фактором, определяющим необходимость бюджетирования бизнеса, является неопределённость и постоянная изменчивость внешней среды ведения хозяйственной деятельности. Основная сложность бюджетного процесса определяется тем, что принятие управленческих решений связано с будущими событиями, необходимостью прогнозирования и оценкой вероятности прогнозов. Внедрение бюджетирования позволяет руководству компании планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчётом на достижение определенного финансового результата, т. е. чётко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности.

Бюджетирование помогает оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности компании и необходимость внешнего финансирования. С помощью бюджетирования можно обнаруживать "узкие" места в управлении и вовремя принимать необходимые управленческие решения.

Бюджетирование тесно связано с системой бухгалтерского учёта на предприятии на стадии контроля фактического исполнения бюджета. Составляться бюджет может различными способами, при оценке его исполнения приходится привязываться к данным бухгалтерского учёта либо формировать условно-независимую, параллельную систему управленческого учёта.

К числу основных задач бюджетирования относятся следующие:

• обеспечение текущего планирования;
• обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
• обоснование затрат предприятия;
• создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
• исполнение требований законов и контрактов.

Исходя из сформулированных задач следует, что бюджетирование является, по сути, механизмом управления предприятием, т. е. представляет собой систему управления компанией по центрам финансовой ответственности через бюджеты. С точки зрения практического применения бюджетирование является больше управленческой, чем учетной технологией.

Внедрение бюджетирования на любом предприятии обычно происходит по двум направлениям:

• разрабатывается основной бюджет компании, который представляет собой систему комплексного бюджетного планирования всей деятельности и зависит от бизнес-процессов;
• строятся бюджеты структурных подразделений и консолидированные бюджеты, состав которых зависит от организационной структуры компании.

Следует дать пояснения по использованному выше понятию "бизнес-процесс". С позиций бюджетирования, бизнес-процесс представляет собой один из видов деятельности компании. Так, например, финансово-хозяйственная деятельность ОАО "Волгоградская бисквитная фабрика" складывается из следующих бизнес-процессов:

• производство пряника;
• производство печенья сахарного;
• производство печенья овсяного;
• производство печенья сдобного;
• производство лукума.

Часто процессная структура  предприятия соответствует его  организационной структуре и  основана на видах деятельности, выполняемых  структурными подразделениями предприятия.

На этапе составления  основного бюджета, т. е. скоординированного по всем подразделениям или функциям плана работы предприятия в целом, анализируются и уточняются ценовая и кредитная политика компании, стратегия управления запасами, выявляются риски и оцениваются возможные последствия управленческих решений. При построении основного бюджета необходимо определиться с методикой его заполнения. Существует два варианта построения²: бюджетирование "сверху вниз" (директивный метод) и "снизу вверх" (управленческий метод).

Под бюджетированием "сверху вниз" понимается определение высшим менеджментом некоторого стратегического показателя, который и закладывается в систему бюджетов. Исходя из значения этого показателя на более низких уровнях определяется, какие исходные условия ведения бизнеса (определённые показатели затрат) необходимы для достижения требуемой величины стратегического показателя. Таким образом, происходит процесс корректировки, необходимый для того, чтобы бюджеты оказывались выполнимыми.

Основной проблемой при  разработке бюджета продаж является прогнозирование их объёмов. Прогноз  объёма продаж превращается в бюджет продаж, если руководство предприятия  считает, что предполагаемый объем  продаж может быть достигнут. При  подготовке бюджета продаж необходимо учитывать уровни объёмов продаж за предыдущие периоды и анализировать  целый ряд макроэкономических факторов, каждый из которых может оказать  существенное влияние на объём продаж и его зависимость от прибыльности продукции.

Структурно бюджетирование представляет собой целостную систему, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля за их исполнением. Составление любого бюджета включает в себя следующие этапы:

• анализ внутренней (корпоративной) информации и информации о внешнем окружении (конкурентной среды);
• формулирование целевых параметров деятельности предприятия на период планирования;
• планирование бюджетов по организационной и финансовой структуре предприятия по статьям расходов и доходов;
• согласование и утверждение составляющих бюджета предприятия;
• исполнение бюджета и учёт фактического исполнения;
• контроль за исполнением бюджета;
• принятие решений о внесении корректив и перепланировании бюджета.

Некоторые исследователи  полагают, что организацию бюджетирования необходимо начинать с создания финансовой структуры, состоящей из взаимосвязанных центров финансовой ответственности (ЦФО)³.

Финансовая структура  делит организацию не по звеньям, выполняющим какие-либо функции, а  по центрам финансовой ответственности. Это позволяет четко отслеживать  потоки денежных средств и контролировать источники возникновения доходов  и расходов. Такая детализация  учета позволяет максимально  объективно диагностировать состояние  компании.