Управление системой набора, отбора и найма персонала предприятия

1. Теоретические  аспекты набора, отбора и найма  персонала предприятия. 

1.1 Технология набора персонала 

Набор персонала  заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности  и специальности, из которого организация  в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям – конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем  работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие  факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы  деятельности организации.

Набор обычно ведут  из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах  и профессиональных журналах, обращение  к агентствам по трудоустройству  и к фирмам, поставляющим руководящие  кадры, направление заключивших  контракт людей на специальные курсы  при колледжах. Некоторые организации  приглашают население подавать в  отдел кадров заявления на возможные  в будущем вакансии.

Большинство организаций  предпочитает проводить набор в  основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это  повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает  привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении  мотивации можно полагать, что  если работники верят в существование  зависимости их служебного роста  от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в  более производительном труде. Возможным  недостатком подхода к решению  проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию  не приходят новые люди со свежими  взглядами, что может привести к  застою.

Популярным методом  набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся  вакансии с приглашение квалифицированных  работников. Некоторые организации  практикуют уведомление всех своих  служащих о любой открывающейся  вакансии, что дает им возможность  подать заявление до того, как будут  рассматриваться заявления людей  со стороны. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана  с желанием нанимающего «выгоднее  продать»   свою компанию. Он может  завысить положительные моменты  или занизить трудности работы в  компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что  возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту  неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения  этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием  «Реалистичное знакомство с вашей  будущей работой», которые дают возможность  нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение  таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить  текучесть кадров.

Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров (в крупных  предприятиях) или менеджер по персоналу (в малых организациях). Это первая фаза приема на работу – фаза встречи. Заявителя снабжают бланком заявления  и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и  о предприятии, как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделяется  достаточно внимания, у него остается плохое впечатление от организации.

Когда организации  необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и  как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Имеются два возможных источника  набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием). На диаграмме  в приложении __ представлены оценки эффективности различных источников набора, полученные путем опроса работников соответствующих служб.

При наборе персонала  извне могут использоваться: публикация объявлений, организация ярмарки  вакансий, услуги различных агентств по найму и т.д.

Размещение объявлений в СМИ. Объявления о вакансиях  публикуются  для привлечения  ищущих работу. Наиболее распространенной является публикация в газетах объявлений типа «Требуются…». Для публикации подобных объявлений можно использовать также специальные издания, доски  для объявлений, передачи по радио  и ТВ и т.д.

Кадровые агентства. В последнее время очень активно  действуют Государственная служба занятости, но наряду с ней создаются  и частные агентства по найму. Это достаточно эффективный способ набора персонала, так как сразу  же идет отбор по профессиональным качествам.

Набор в учебных  заведениях. Используя этот метод, организация  посылает в учебные заведения  работника, называемого «вербовщик», который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей  организации. После предварительных  бесед вербовщик предлагает выбранным  кандидатам нанести визит на фирмы  в более позднее время. Далее  со студентом идет такая же работа, как и с обычными кандидатами.

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора может проводиться различными способами. В приложении __ сопоставляются результаты, полученные несколькими методами.

Организация может  вычислить затраты по каждому  методу набора и поделить их на тот  результат, который этот метод ей приносит (т.е. число принятия работников).

Другим аспектом работ по набору, также подвергаемым оценке, может стать так называемое «качество набора». Данный аспект рассчитывается следующим образом:

КН = (РК + ПР + ОР) : Ч, где

КН – качество набранных работников, %

РК – усредненный  суммарный рейтинг качества выполняемой  работы набранными работниками

ПР – процент  новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года

ОР – процент  новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года

Ч – общее число  показателей, учтенных при расчете.

Качество набора – это примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников. 

1.2 Основные принципы  отбора персонала 

После проведения мероприятий  по привлечению кандидатов в компанию начинается процесс их отбора, для  того, чтобы оставить необходимое  количество потенциальных работников, отвечающих требованиям, предъявляемым  к тем должностям, которые они  планируют занять. 

Отбор персонала - это  серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом  подходящих для вакантного места  работы.

Выделяет шесть  ступеней в процессе отбора и оценки персонала, который включает:

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

5. Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

6. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Решение при оценке кандидатов обычно состоит из нескольких этапов, которые следует пройти заявителям. На каждом этапе отсеивается часть  заявителей или же они сами отказываются от процедуры. До принятия организацией решения о приеме кандидата на работу он должен пройти эти этапы  отбора. Естественно, что большинство  предприятий используют не все этапы  – все зависит от характера  вакансии. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала следующий.

1 этап отбора. Предварительная  отборочная беседа. Цель отборочной  беседы - оценить общий уровень  претендента (его адекватность), внешний вид и определяющие  личностные качества (манера разговаривать,  поведение и прочие). Во многих  современных организациях во  время отборочной беседы проводится  так называемый «фэйс-контроль»,  проверка его соответствия корпоративной  культуре данной организации.  По мнению отечественных специалистов  служб управления персоналом  для первого собеседования совершенно  необязательно приглашать на  встречу всех, кто прислал резюме  на электронный адрес. Лучше  провести предварительный отсев  по телефону - это даст в «сухом  остатке» 30-40 процентов кандидатов  от числа откликнувшихся. При этом стоит составить бланк телефонного интервью, куда могут войти следующие моменты: имя кандидата, номер телефона для связи, 3-5 четких вопросов по опыту работы. Если после заполнения анкеты из десяти вопросов на восемь получены плюсы, то такого кандидата стоит пригласить на собеседование. Если на наиболее значимые вопросы ответ «минус» - лучше попрощаться. Если же вакансия очень массовая и идет непрерывный шквал звонков, целесообразно воспользоваться услугами call-центра, то есть на электронный адрес компании будут приходить заполненные анкеты и специалисты службы управления персоналом смогут произвести отбор наиболее подходящих анкет. На данном этапе отсеивается довольно большое число кандидатов.

2 этап отбора. Заполнение  бланка анкеты. Претенденты, прошедшие  отборочную беседу, должны заполнить  специальный бланк анкеты. Эта  ступень присутствует в любой  процедуре отбора независимо  от типа организации. Количество  пунктов анкеты должно быть  минимальным, и они должны запрашивать  информацию, более всего выясняющую  производительность будущей работы  соискателя (прошлая работа, основные  достижения, склад ума). Вопросы анкеты  должны быть достаточно корректными,  нейтральными, предполагая любые  варианты ответов. Здесь ж указывается,  есть ли у кандидата рекомендации  с предыдущих мест работы и  может ли кто-либо подтвердить  это (должность, фамилия и контактный  телефон рекомендовавшего человека).

3 этап отбора. Иногда  в некоторых, как правило, крупных,  компаниях кандидату на вакантную  должность предлагается написать  автобиографию. По рукописной  биографии можно определить психофизиологические  особенности личности, например, в  подчерке находят отражение такие  черты характера, как упрямство,  чувствительность, доброта, эгоизм, энергия, слабость воли, оптимизм, пессимизм, расточительность, скупость, мечтательность, рассудительность, спокойствие,  нервозность, откровенность, замкнутость,  ум, глупость, талантливость, безумие,  бездарность, нормальность, порочность, добродетель, распущенность, честность,  грубость, научность, необразованность, искренность, аристократизм, смелость, трусость, деятельность, аккуратность, ленность, дипломатичность, скромность  и прочие.

4 этап отбора. Беседа  по найму (интервью). Беседы могут  проводиться по схеме, то есть  заранее готовятся вопросы, быть  слабоформализованными (заранее  готовятся только основные вопросы), вестись не по схеме (заранее  готовятся только основные направления  беседы). Желательно, чтобы во время  беседы претендент на вакантную  должность ответил на вопросы:  что он хочет добиться в  карьере; что более для него  важно - работа или заработок;  каковы сильные и слабые стороны  кандидата; планирует ли он  продолжать повышать свое образование;  что является наиболее важным  для кандидата на работе; удается  ли сочетать личную жизнь и  семейную жизнь с выполнением  должностных обязанностей. Для того, чтобы собрать как можно больше  полезной информации о кандидате  и его деловых качествах, как  показывает практика отбора персонала  в нашей стране, эффективным будет  являться предложение кандидату  детально перечислить все те  обязанности, которые он выполнял  во время своей работы или  определить, сколько процентов от  всего рабочего времени занимало  выполнение той или иной обязанности.  Также полезной уловкой является  просьба к кандидату на вакантную  должность сначала рассказать  об обязанностях его руководителя  на прежнем месте работы, потом  об обязанностях его подчиненных,  а уже после этого о его  обязанностях. Также хорошего специалиста  можно распознать по тому, насколько  он в курсе современных тенденций,  событий, происходящих в его  профессиональной сфере, читает  ли он специализированную периодическую  литературу.

5 этап отбора. Тестирование  – это источник информации, который  может дать сведения о профессиональных  способностях, умениях кандидата,  описать возможные ориентации, цели, установки человека, а также конкретные  методы работы, которыми он уже  владеет. Этот этап проводится  не всегда, а лишь тогда, когда  нужно выявить профессиональные  способности и умения кандидата,  а также определить его психологические  особенности. Тестирование поможет  составить мнение о способности  кандидата к профессиональному  и должностному росту, особенностях  его мотивации, индивидуального  стиля деятельности. В практике  рекрутмента используются тесты  для оценки таких характеристик  кандидатов на вакантную должность  как: профессиональная подготовка, интеллектуальный уровень, наклонности,  личностные качества, физические  характеристики.