Управление персоналом в условиях кризисной ситуации

2) стратегия интегрированного роста обеспечивает экономический рост за счет приобретения собственности, а также создания новых производственных структур.

При осуществлении этих двух стратегий изменяется положение предприятия внутри отрасли;

3) стратегия диверсифицированного роста реализуется в том случае, если предприятие не может развиваться дальше на данном рынке сданным товаром в рамках данной отрасли;

4) стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации реализуется, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил, структурной перестройке или ликвидации.

При анализе деятельности предприятия, оценке перспектив возникновения кризисных состояний важно рассмотреть качественное соотношение данных четырех типов стратегий.

Кризис может также предоставить новые возможности развития организации. Выразится это, прежде всего, в общем ослаблении всех участников делового оборота (при макрокризисе), что отразится в ослаблении конкурентной борьбы, в необходимости срочного введения инноваций в деятельность компании, которые позволят перейти на новый качественный уровень деятельности организации, в возникновении в следствие кризиса принципиально новых направлений деятельности в существующей области и т. д.

3.2 Управление персоналом в кризисной ситуации

В руководстве предприятием важно управление всеми факторами производства и всеми видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит управлению персоналом.

Каждый кризис – уникальное событие, а эффективное управление требует учета как внутрифирменных процессов. Существует также ряд приемов управления в кризисной ситуации, которые применимы в целом и которые можно приспосабливать к каждому частному случаю». К числу таких приемов относятся следующие.

1. Дать понять всем, что руководитель действительно владеет ситуацией (это главное для него при управлении персоналом в кризисной ситуации).

2. Подобрать команду для работы в кризисной ситуации, распределить роли, задания и права. Каждый сотрудник должен быть занят выполнением каких-либо поручений.

3. Не терять хладнокровие, не впадать в панику, не реагировать слишком бурно, не терять голову, ибо подчиненные будут делать то же самое.

4. Специально замедлять шаг, дабы персонал думал, что все находится под контролем руководителя и идет по намеченному плану.

Механизм стратегического управления персоналом в условиях кризиса на российских предприятиях только формируется.

Одной из важных составляющих управления персоналом на кризисных предприятиях является кадровая политика. Ее цель – обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда. Существуют четыре типа кадровой политики в условиях кризиса предприятий.

1. Пассивная кадровая политика. У руководства предприятия нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы.

2. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задачи, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. 

3. Превентивная кадровая политика. Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако у него нет средств для воздействия на эту ситуацию.

4. Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство предприятия имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее.

3.3 Конфликт как метод управления в кризисной ситуации

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Для организаций, переживающих кризис, разрушительные последствия конфликта особенно нежелательны. Но вместе с тем конструктивный конфликт – единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов. При определенных условиях конфликты имеют функциональные, позитивные для организации результаты:

– инициирование изменений, обновления, прогресса;

– ясное представление назревшей проблемы и создание благоприятной почвы для ее решения вследствие предания гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу, а также аргументирования, четкой формулировки и выражения интересов;

– мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и как следствие – экономия рабочего времени и средств организации;

– формирование у участников конфликта чувства сопричастности принятому в результате этого конфликта решению, что облегчает его реализацию;

– стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту;

– побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему или уменьшающих ее значимость;

– развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда конфликт урегулируется в результате взаимодействия сторон. Приводящее к согласию честное соперничество увеличивает взаимное уважение и доверие, необходимые для дальнейшего сотрудничества;

– разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое определение их интересов и позиций;

– преодоление традиций группового мышления, конформизма, «синдрома покорности», формирование у работника свободомыслия и развитие индивидуальности;

– выработка у участников конфликта навыков относительно безболезненного решения потенциальных проблем;

– усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов. 

3.4 Мотивация персонала во время кризиса

Кризис — всегда стресс для людей, его переживающих. В первую очередь, это страх — страх потерять работу, страх потерять привычный уровень жизни, страх за семью, близких, тревога по отношению к будущему. И хотя страх является сильнейшим мотиватором, заставляющим большинство людей прикладывать значительные усилия для того, чтобы не потерять работу, все же очень велика его деструктивная роль. Эффективную и результативную деятельность на страхе не построишь.

Более того, у значительной части людей страх резко снижает интеллектуальные и физические возможности, результативность деятельности, приводит к развитию депрессий. Следовательно, опираться на мотиватор «страх потерять работу», как на основной мотиватор, — непродуктивно и недальновидно.

Необходимы иные мотиваторы и, в первую очередь:

уверенность человека в том, что он держит свою судьбу и благополучие в своих руках;

уверенность в компании, в том, что коллектив компании способен справиться с ситуацией и компания думает о своих сотрудниках;

уверенность в своих руководителях, в том, что они понимают, что и как необходимо делать, и способны реализовать свои планы.

В условиях длительных стрессовых нагрузок, вызванных кризисом, одна из основных задач руководителей — снизить уровень тревожности персонала, уменьшить страхи. Именно поэтому начинать работу по сплочению своего коллектива, перенацеливанию его на новые задачи необходимо с выработки стратегии деятельности компании в условиях кризиса, а также «желаемой модели поведения работника» (далее ЖМП), и доведению их до ВСЕХ без исключения сотрудников компании.

Очень полезно, чтобы в выработке стратегии и ЖМП принимали участие как можно больше сотрудников, голос каждого должен быть услышан.Вторым важным шагом должно стать обсуждение принятой стратегии в рабочих коллективах. Крайне важно в каждом коллективе сформировать ясное и четкое видение того, как данная стратегия будет реализовываться именно в конкретном коллективе. На этом этапе необходимо обсудить с сотрудниками модель поведения сотрудника данного подразделения в кризисной ситуации, обсудить критерии оценки труда.

Руководитель должен убедиться в том, что все сотрудники его подразделения понимают свои задачи и то, какого поведения ждет от них руководство компании. Именно поэтому третьим шагом должны стать индивидуальные собеседования с каждым сотрудником подразделения. В ходе этих собеседований необходимо уточнить цели и задачи сотрудника, его поведение, при необходимости внести коррективы. В дальнейшем такие встречи должны носить регулярный характер и происходить чаще, чем в обычных условиях.

В стрессовой ситуации, рожденной кризисом, внимание и забота руководителя — сильнейший стимулятор деятельности для сотрудника. Каждый работник должен ощущать себя частью коллектива, которому небезразлична судьба этого человека. Руководитель в данном случае выступает выразителем заботы коллектива о сотруднике.

Эти меры должны быть направлены на формирование у каждого сотрудника и, в первую очередь, у руководителей нового образа отношения к работе. Очень важно определить систему контроля над поведением и деятельностью каждого сотрудника, сделать ее более скрупулезной и, если хотите, жесткой. Руководитель должен немедленно и эффективно принимать меры по коррекции отклонения в поведении сотрудников от принятой ЖМП. В условиях антикризисного управления все решения по сотрудникам должны приниматься быстро, прозрачно и понятно для сотрудника, решительно и жестко. Решения руководителя должны быть понятны и прозрачны для всего коллектива. Особое внимание следует уделять тому, чтобы коллектив понимал объективность и справедливость принимаемых решений, а также их обязательность для всех.

Руководитель обязан, по мере возможности, шире привлекать коллектив к выработке решений, особенно, если они затрагивают каждого члена коллектива. Не менее важно в кризисе не отказываться от корпоративных мероприятий, посвященных знаменательным датам. Нужно пересмотреть бюджет этих мероприятий, урезать расходы, но отказываться от них нельзя. Более того, их необходимо использовать для сплочения команды, для установления духа единства, взаимовыручки, сплоченности.

Истинная лояльность и сплоченность коллектива вокруг руководства компании начинается тогда, когда каждый сотрудник понимает, что руководство компании и собственник не перекладывают на них весь груз потерь, тягот и лишений, возникающих в кризисе, а все делят со своими сотрудниками, беря на себя большую часть.

Несмотря на сложности, которые могут возникать у компании, не следует отказываться от материального стимулирования персонала. Естественно, что придется пересмотреть размеры и критерии выплаты премий, но полностью отказываться от них нельзя. В ходе семинара подробно разбираются вопросы материального и нематериального стимулирования сотрудников, вырабатываются критерии оценки.

Точно так же нельзя отказываться полностью от социального пакета, хотя и его придется пересмотреть. Должны быть отменены или приостановлены действия тех составляющих социального пакета, которые не являются жизненно важными. В то же время, необходимо сохранить все, что жизненно важно для коллектива либо отдельных его членов. Отменяя либо сокращая медицинскую страховку для сотрудников компании, следует сохранить ее для тех, кто в ней нуждается, — больных, инвалидов и т.п. Отменяя дотации на питание, следует подумать над тем, чтобы сохранить их для наименее защищенных сотрудников: пенсионеров, с невысокими окладами, матерей одиночек, инвалидов, низкооплачиваемых сотрудников и проч. Работая по снижению издержек, руководитель должен всегда помнить о стимулирующей роли социальных благ, а также о том, как воспринимает персонал эти решения. Поэтому к принятию подобных решений желательно привлекать представителей подразделений.

Лучший способ мотивировать сотрудников на более эффективную и ответственную работу в кризисной ситуации — самому руководителю работать более ответственно и эффективно, принять на себя и осознать не только ответственность за свою судьбу, но и за судьбы людей, руководить которыми ему доверили. К сожалению, далеко не все руководители это понимают.

Именно ОСОЗНАНИЮ НЕОБХОДИМОСТИ таких подходов к управлению персоналом в условиях кризиса посвящен данный семинар. Естественно, что помимо осознания необходимости участники семинара получают действенные инструменты построения системы управления персоналом компании в условиях кризиса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В большинстве компаний расходы на персонал — наиболее значительная часть издержек. Не удивительно, что именно расходы на персонал стремятся сократить в первую очередь и начинают, как правило, с сокращения персонала, ликвидации или существенного сокращения социального пакета, отмены корпоративных мероприятий и т.п. Что не является первоочередной задачей.

К сожалению, далеко не всегда сокращения проводятся продуманно, на основе расчетов и анализа бизнес-процессов. Значительно чаще руководители компании определяют процент, на который они хотят сократить персонал компании. При этом редко кто из них может убедительно объяснить, почему это 5%, а не 10 или 20%. Далее определяются подразделения, сотрудников которых, по мнению руководителей, необходимо сократить. Очень часто сокращения начинают со вспомогательного персонала, а также подразделений, которые в кризисе наименее востребованы. Часто под сокращение попадают специалисты по подбору персонала, специалисты по обучению, специалисты в области рекламы и PR, сотрудники, занимающиеся инвестиционными проектами, и т.п. Вместе с тем, бизнес-процессы, как правило, не изменяют, что приводит к неразберихе и путанице, так как сотрудники, отвечающие за часть работ, уволены, и никто не может определить, кто теперь должен выполнять их обязанности. Сотрудники, которым поручены новые работы, пока не имеют необходимых навыков и, соответственно, выполняют новые работы неохотно и не слишком качественно. Но обучение из экономии тоже прикрыли.