Социальная политика предприятия в условиях кризиса

         Построение системы обучения и развития, как отмечалось выше, носит комплексный цикличный характер и начинается с анализа потребностей предприятия в обучении. Он должен исходить из определения требуемой и реальной результативности в работе сотрудников на сегодняшний день. На основе анализа профессиональной деятельности по каждой должностной позиции формируется список необходимых бизнес-компетенций. Бизнес-компетенция включает знания, навыки и отношения. После этого проводятся комплексные оценочные мероприятия, позволяющие выявить уровень несоответствия реальных знаний, умений, отношений заданным стандартам.

        Содержание программ обучения строится на основе специфики деятельности предприятия, результатов анализа потребностей, прогнозируемых изменений и перспективы развития. Программы обучения включают лекции и семинары в области профессиональных знаний, правил работы в организации, социально-психологические тренинги, деловые игры и др. Обучающие мероприятия могут проводиться как внутренними преподавателями - подготовленными квалифицированными специалистами предприятия, так и приглашенными внешними консультантами.

       Для определения эффективности обучающих мероприятий необходимо проводить оценку результатов обучения. Существуют разные модели оценки результатов обучения. В данной работе мы предлагаем пользоваться критериями результативности обучения по модели Киркпатрика¹³.

Модель  описывает четыре уровня оценки результатов обучения:

1. Реакция: обратная связь участников по поводу обучения. Для этого используются устные и письменные опросы.

2. Усвоение: какие факты, приемы, техники работы были усвоены в результате обучения. Оценка может проводиться в виде экзамена или выполнения контрольных заданий.

3. Поведение: относится к применению знаний и навыков в рабочих условиях. Оценка навыков в рабочей обстановке нужна не только для контроля, это важный способ поддержки новых навыков. К методам оценки обучения на уровне поведения относится проведение интервью или заполнение опросников участниками или их непосредственными руководителями.

4. Результат: означает определение результативности обучения через бизнес - результаты, оценку вклада обучения в работу предприятия.

        Опыт многих отечественных предприятий показывает, что предлагаемая система развития и обучения персонала позволяет достичь следующих результатов:

• сокращается время на адаптацию, вхождение в  профессию;

• повышается  самостоятельность в работе;
• более качественным становится анализ своих ошибок в работе, в частности дифференцируются внутренние и внешние причины неудач;
• расширяется ориентация в поисках источников профессиональной информации;
• повышается мотивация к работе, ориентация на результат;
• повышается уровень корпоративной культуры, формируются навыки совместного решения проблем, принимается понятие "внутреннего клиента";
• укрепляется лояльность к организации, предоставляющей возможность обучения и развития;
• повышается уровень обучаемости¹⁴

         Главная цель любого обучения  в коммерческой организации - вклад в рост прибыли предприятия.  Ожидаемый вклад, как правило,  имеет отсроченный характер. Бизнес - результатами могут быть:

1. увеличение объема продаж;
2. снижение количества профессиональных ошибок;
3. уменьшение временных затрат на выполнение обязанностей на и другие¹⁵.

          Наконец, еще одна выгодная  сторона наличия на предприятии  системы обучения и развития  персонала: как показывает практика, при подборе персонала это  является подкрепляющим фактором  в пользу выбора работы именно  на этом предприятии, что также  является значительным конкурентным  преимуществом.

          При создании системы развития  и обучения персонала необходимо  исходить из того, что затраты  на обучение являются не безвозвратными, а инвестируемыми в будущее.  Средства, вложенные в работников  сегодня, завтра могут принести  доходы, в десятки и сотни раз  превышающие понесенные расходы.  Кроме того, обучение персонала  современным методам и технологиям  повышают капитализацию предприятия  на несколько пунктов, делая  его более привлекательным для  инвесторов. 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

         Социальная политика - это составная часть менеджмента, включающая все цели и мероприятия, направленные на соединение организационных и личных целей работников, формирование их мотивации и удовлетворение социальных потребностей. Она включает в себя следующие основные элементы: "социальный пакет", нематериальная мотивация, система управления конфликтами, квалификация персонала.

        Социальная политика обуславливает необходимость ее формирования на каждом предприятии для достижения успеха. В настоящее время сформировались три модели социальной политики, реализуемой российскими предприятиями: патерналистская, минималистическая и смешанная (наиболее распространенная).

        Социальная политика выполняет на предприятии ряд функций, важнейшими из которых являются мотивация, обучение и снижение конфликтности. Выполнение этих функций способствует формированию благоприятного имиджа предприятия, снижению текучести кадров, а также привлечению новых квалифицированных сотрудников.

        Антикризисная кадровая политика управления персоналом является частью социальной политики предприятия. Она должна быть реалистичной и созидательной, единой и многоуровневой, рациональной, демократичной, нравственной, законопослушной и т.д.

        Важным условием выработки эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом организации.

        Процесс формирования социальной политики согласно предлагаемой модели проходит 7 этапов:

1. определение целей социальной политики
2. оценка финансовых возможностей
3. определение основных элементов социальной политики
4. добавление функций к уже существующим на предприятии
5. изменение организационной структуры
6. разработка и внедрение конкретных элементов социальной политики, определенных ранее
7. организация обратной связи.

         Гибкость и адаптивность всех элементов предлагаемой социальной политики позволяет применять ее на разных предприятиях с учетом особенностей каждого из них.

          В данной работе приведены рекомендации по формированию социального пакета, корпоративной культуры, системы обучения и развития персонала. Так, например, при формировании социального пакета предлагается учесть следующие требования:

1. Структура его должна быть гибкой.

2. В  обязательном порядке он должен включать оздоровительные программы, программы, связанные с отдыхом, пенсионные программы. Желательно включить в состав социального пакета программы льготного кредитования.

3. К  предоставлению льгот и выплат  необходимо подходить избирательно  с учетом качества работы каждого  сотрудника и его ценности  для данного предприятия.

4. Основными  принципами формирования социального  пакета на ОАО в связи с  нестабильной деятельностью должны  быть адресность и принцип  партнерских отношений.

5. Для  работников может быть предусмотрен  бизнес - процесс.

          В целом все предлагаемые мероприятия будут способствовать достижению главной цель социальной политики - гармонизация интересов сотрудников и предприятия.

 
 
 
 

Список  используемой литературы

1. Трудовой  кодекс Российской Федерации.  Федеральный закон от 30 декабря  2007г. №197-ФЗ.

2. Антикризисное управление. Общие основы и особенности России: Учеб. пособие для вузов/ И.К. Ларионов, Н.И. Брагин и др. - М.: Издат. дом "Дашков и К", 2007. - 241 с.

3. Антикризисное управление: Учебник для вузов/ Под ред.Э.М. Короткова. - ИНФРА-М, 2007. - 431 с.

4. Ворожейкин  И.Е. Управление социальным развитием  организации: Учебник. - М: ИНФРА-М, 2007.

5. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007.

6. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: В 3-х т. - М.: МНИИПУ, 2007.

7. Дугина О.А. Как повысить эффективность обучения. www.hrm.ru

8. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и наем. Исследование зарубежного опыта. - Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2008.

9. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: Академия, 2006.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2007.

11. Игра на удержание: как компании поощряют своих сотрудников http://www.klubok.net

12. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практическое пособие / Под ред.А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2006.

13. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник / Р.А. Попов. - М.: Высш. шк., 2009. - 429 с.

14. Социальная политика, уровень и качество жизни: Словарь / Под общ. ред.В.Н. Бобкова, А.П. Починка. - М.: Изд-во ВЦУЖ, 2007.

15. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 512 с.

16. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2006.