Социальная политика предприятия в условиях кризиса

            Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации. Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Они могут и дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

             Главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника. В таблице 1 представлены методы обучения, используемые организациями в ходе реализации систематической модели обучения. Большинство методов могут быть скомбинированы между собой. К сочетанию этих двух методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекции, обучение с помощью компьютера, дистанционное обучение и т.п.

             То, чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место. Может случиться, что, возвратившись на свое рабочее место, полный энтузиазма, он не встретит поддержки и не сможет воспользоваться обратной связью. Через какое-то время социальная среда заставит его вернуться к тому, как он действовал раньше. Таким образом, теряется все ценное, что дало обучение, а в худшем случае отвергаются все мотивирующие факторы в потребности обучения.

            Наконец, необходимо провести оценку обучения. Она должна помочь ответить на вопросы, связанные с расчетом эффективности затрат на обучение. Это наиболее сложный уровень оценки инвестиций и их окупаемости. Она должна проводиться не только на уровне одного работника, но также на уровне отдела и организации - специалистами кадровых и бухгалтерских служб.

Таблица 1 - Методы обучения

          В современных рыночных условиях для отечественных предприятий можно предложить использование американской модели обучения персонала. Мотивацией непрерывного обучения в данной модели является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника предприятия определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

          Система подготовки персонала  может быть эффективной только  в том случае, если будет проанализировано  существующее положение, оценена  перспектива и сформирован образ  желаемого будущего, спрогнозированы  изменения, подготовлены проекты  изменения, определены сроки и  затраты.

           Однако, как бы предприятие не старалось удержать своих работников, они все равно уйдут, если в коллективе будет царить недоброжелательная атмосфера, если коллектив будет слишком конфликтен. Поэтому предупреждение и предотвращение конфликтов на предприятии должно стать не менее важной составляющей социальной политики.

1.3 Преодоление конфликтных ситуаций в условиях кризиса

          Множество различных конфликтов  происходит на предприятиях, находящихся  в предкризисном или кризисном  состоянии. Высокая степень неопределенности, предпринимаемые руководством массовые  перестановки и сокращения кадров  могут стать причиной возникновения  острых конфликтных ситуаций  в коллективе такого предприятия.  В современной России эти конфликты  могут быть особенно разрушительными  и для предприятия, и для  его персонала. Поэтому прогнозирование  возможных конфликтов и их  предупреждение имеют особое  значение для предприятия, находящегося  в кризисе или просто переживающего  очередной организационный стресс.

         Основными направлениями работы  предприятия по развитию и  предотвращению конфликтов в  этом случае могут выступать  социальное развитие производственного  коллектива, расширение демократических  начал в управлении, тесное сотрудничество  администрации с профсоюзными  и другими общественными организациями

      Социальное развитие производственного  коллектива включает следующие  мероприятия:

1) упорядочение  формальных и неформальных отношений  в коллективе;

2) повышение общего уровня культуры персонала путем осуществления общеобразовательного и технического всеобучения;

3) оптимизация  формальных рабочих групп и  межгруппового взаимодействия;

4) придание  конструктивно-организационной направленности  неформальным группам;

5) активизация  усилий в области охраны труда  и медицинского обслуживания;

6)  улучшение  коммунально-бытовых условий работников  и членов их семей;

7)  совершенствование  системы досуга и отдыха и  др.

      Важным средством объединения  коллектива организации в преодолении  кризисного состояния может выступать  усиление демократических начал  в управлении. Практика показывает, что участие работника в разработке  управленческого решения значительно  улучшает его исполнение. Вместе  с тем высшее руководство предприятия  обязано выдерживать линию оптимального  сочетания демократии с деловитостью, требовательностью и дисциплиной.  Хорошо, когда это сочетается  с поддержанием конструктивных  традиций коллектива.

        Одним из центральных вопросов  антикризисного управления является  создание внутрифирменной структуры  по систематической пропаганде  политики высшего руководства  среди работников, так как информация  доходит до непосредственных  исполнителей часто в неполном  или искаженном виде. Эффективной  формой систематического общения  высшего руководства организации  с руководителями среднего звена  может быть еженедельное проведение  информационных совещаний по  общим и специальным вопросам.

       Таким образом, вовлечение непосредственных  исполнителей в процесс разработки  и принятия управленческих решений  в условиях организационного  стресса выполняет главную стабилизирующую  функцию путем сплочения всех  слоев персонала в едином стремлении  к преодолению кризиса.

           Новый Трудовой кодекс РФ достаточно подробно регламентирует трудовые отношения между работниками и работодателями⁴. Однако взаимоотношения администрации предприятия с профсоюзным комитетом лучше строить на неформальной основе, как отношения сотрудничества по преодолению общих трудностей. Задачей руководства кризисного предприятия является регулярное общение с профсоюзным активом и нахождение взаимоприемлемых путей осуществления антикризисных мероприятий.

         Проблемным вопросом для руководства  кризисной организации является  реагирование на акции неповиновения  отдельных работников или их  групп. Руководству необходимо  заблаговременно выявлять провокаторов  таких акций и обращать особое  внимание на их поведение в  микроколлективах. Главное здесь  для руководства - не упустить  инициативу. В противном случае  деконструктивный процесс может  вылиться в акцию массового  неповиновения, которую сможет  преодолеть не каждый генеральный  менеджер.

         Таким образом, в кризисной  ситуации управление конфликтами  должно строиться на тщательном  мониторинге морально-психологических  и социальных процессов в организации,  достижении консенсуса с персоналом  и его представителями в лице  профсоюзного актива, а также  на оперативном принятии радикальных  мер в отношении провокаторов  акций неповиновения. 
 

2. Антикризисная политика  управления персоналом, как ключевой элемент  социальной политики  предприятия

2.1. Антикризисная политика в управлении персоналом 

          Кадровая политика -- это система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации⁵. Она неразрывно связана с методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют деятельностную активность человека.

         Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Разнообразие признаков политики надо знать и уметь их использовать.

         Важным условием выработки эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом организации. При этом необходим всесторонний критический анализ прошлого опыта.

         В советский период в нашей стране в деятельности кадрового корпуса было допущено немало ошибок и просчетов. Они стали одной из причин кризиса экономики и распада СССР. Даже Компартия РФ в своем программном заявлении признала, что «самый большой урон» нашему обществу нанесла «порочная кадровая политика». Но при всех недостатках и ошибках в работе персонала предприятий и управления им в прежнем советском опыте есть достаточное число положительных примеров и даже образцов, которые заслуживают внимательного анализа и внедрения в практику работы с персоналом. Это относится, прежде всего, к системе профессиональной подготовки и переподготовки управленческих кадров предприятий; к гражданскому контролю и ответственности за их деятельность; к формированию социальных и нравственных ценностей и др. В новых, изменившихся условиях важно найти формы сцепления прошлого, настоящего и будущего, обеспечить преемственность позитивного опыта в работе по управлению персоналом.

           Надо решительно преодолевать сохранившийся до сих пор у ряда руководителей негативизм в оценке зарубежного опыта управления персоналом. В странах с развитой рыночной экономикой у руководства крупных корпораций и фирм накоплен достаточно богатый, поучительный опыт работы с персоналом. Многое из этого полезного опыта необходимо смелее внедрять в практику деятельности российских менеджеров и предпринимателей. Но, конечно, нельзя зарубежный опыт переносить механически, формально, без учета российской организационной культуры, исторических традиций, общественной психологии и морали, уровня и качества жизни большинства населения. Поэтому важно тщательно продумать и создать механизм адаптации к российским условиям всего мирового опыта.

            Антикризисная кадровая политика управления персоналом должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение к работе людей, профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими задатками.

            Важной чертой антикризисной политики является ее комплексность, базирующаяся на единстве целей, принципов и методов работы с персоналом, учитывающей различные аспекты регулирования управленческих процессов (экономические, социальные, социально-психологические, административные и нравственные и др.)